Innovation de rupture: Loin des yeux, loin du cœur?

On le sait, et le chercheur Clayton Christensen l’a montré depuis longtemps, les entreprises établies ont du mal avec l’innovation de rupture. L’une des raisons est que la rupture nécessite un modèle d’affaire différent du modèle historique de l’entreprise. Il en résulte un conflit entre les deux qui tourne souvent au désavantage du nouveau, encore non établi. Une solution préconisée par Christensen pour protéger l’innovation de rupture est dès lors que loger celle-ci au sein d’une structure autonome. Mais cette solution ne suffit pas et, mal gérée, peut poser plus de problèmes qu’elle n’en résout.

D’où vient l’idée de loger l’innovation de rupture dans une entité séparée? Elle vient de l’observation que la rupture nécessite un modèle d’affaire nouveau. Or un modèle d’affaire se définit par la combinaison d’une proposition de valeur, d’une logique de profit, et des ressources, processus et valeurs (RPV) nécessaires pour mettre en œuvre cette proposition de valeur. Or une entreprise ne peut avoir qu’un seul ensemble de ressources, processus et valeurs. Dit autrement, et pour prendre un exemple, une entreprise ne peut pas être à la fois un fabricant de luxe et low-cost. Loger l’innovation dans une entité séparée, c’est se donner la possibilité de créer un ensemble RPV, et plus généralement un modèle d’affaire pertinent, et lui permettre ainsi de réussir.

Mais une question demeure: quelle relation doit avoir la nouvelle entité avec le reste de l’entreprise? Une première solution est l’indépendance complète. On crée une entreprise séparée, et on la laisse se débrouiller toute seule. Mais cette approche présente deux inconvénients: d’une part, le soutien de l’entreprise sera difficile à organiser, et d’autre part cette dernière se prive de l’apprentissage généré par l’entité séparée. En outre, si la distance est utile dans la phase initiale durant laquelle l’innovation “se cherche”, elle devient problématique lorsque l’innovation est au point et qu’elle doit passer à l’échelle. C’est à ce moment que le soutien de l’entreprise est indispensable. Si les liens n’existent pas avant, cependant, ce soutien sera difficile à mettre en œuvre au-delà du simple financement.

Il faut donc maintenir un lien entre les deux entités et permettre à la nouvelle de s’appuyer sur l’ancienne. Mais cela ne va pas sans poser problème. En effet va se poser un problème d’allocation de ressource: comment savoir quelles ressources allouer à la nouvelle entité, sachant qu’elle en exige beaucoup sans pour autant générer aucun résultat? Cette décision d’allocation de ressource ne peut s’effectuer qu’au plus haut niveau et traduire une volonté stratégique de soutenir l’entité innovante alors que les résultats ne sont pas encore là. Aux niveaux inférieurs, les critères de bonne gestion seront appliqués, et cette absence de résultat justifiera une privation de ressources. En outre, l’éloignement et l’autonomie rendront difficiles la collaboration au quotidien, l’entité étant vue comme extérieure par le reste de l’organisation. Pour peu que celle-ci ait été très mise en avant par la direction, et présentée comme l’avenir de l’entreprise, elle peut susciter la jalousie de ceux qui n’en font pas partie et qui se sentent, de facto, comme faisant partie du passé. Les avantages dont bénéficie l’entité sont vécus comme des passe-droits.

Il y a donc un paradoxe: faire entrer l’entité innovante dans le moule de l’entreprise, c’est assurer une mort certaine car la nouveauté exige une approche différente, pour notamment assurer la vitesse de décision. Lui ménager des procédures adaptées, cependant, c’est bousculer les règles établies et donc risquer de susciter réticence et hostilité jusque dans les plus petits détails. Comme souvent il n’y a pas de bonne solution, et l’équilibre est difficile à trouver: il doit se construire au quotidien avec l’implication active de la direction générale, sans quoi la force gravitationnelle de l’organisation sera trop forte et l’entité ne décollera pas. Mais une chose est sûre: l’autonomie complète est trop risquée, et l’absence d’autonomie ne fonctionnera pas.

Pour en savoir plus sur le modèle RPV, voir ma note Le défi du changement de business model pour l’entreprise existante: le modèle RPV appliqué au cas d’Unilever au Brésil.