Allocation et dépendance des ressources: deux concepts cruciaux pour l’innovation de rupture

Deux concepts jouent un rôle fondamental, mais souvent complètement ignoré, dans l’innovation de rupture: le processus d’allocation des ressources, et la dépendance des ressources. Regardons-les en détail.

L’activité d’une organisation peut être réduite à un principe simple: allouer ses ressources pour atteindre ses objectifs. Ces ressources sont toujours limitées, il faut donc faire des choix. La manière dont ces choix sont faits importe au plus haut point, puisque c’est ce qui décide ce qui est fait et ce qui est ignoré. L’allocation de ressources constitue donc la base même de la stratégie, ou plus précisément sa traduction dans les faits. Or souvent, cette traduction se fait de manière involontaire car les bases du mécanisme d’allocation ne sont pas connues explicitement par l’organisation. Cela semblera surprenant au premier abord: après tout, l’organisation bien gérée n’est-elle pas précisément celle qui alloue ses ressources de manière rationnelle en lien avec sa stratégie et ses objectifs? C’est certainement vrai pour des décisions de haut niveau: lancement d’un nouveau produit, modernisation d’une usine,  investissement R&D, etc. Mais, on l’oublie souvent, la prise de décision dans une organisation ne concerne pas seulement des décisions à grand enjeu, clairement identifiées, mais également les milliers de micro-décisions prises par chacun des collaborateurs au cours de leur journée. Et parmi ces décisions, on retrouve l’allocation de ressource.

Quelle ressource fait l’objet d’une allocation par un employé, même modeste, de l’organisation? Il y en a plusieurs, mais les principales sont le temps et l’attention. Prenons le cas d’un agent commercial. En arrivant au bureau le matin, cet agent va devoir décider comment utiliser son temps. Notamment, il va décider qui appeler: le prospect A plutôt que le prospect B, et le client X plutôt que le client Y. De ces décisions vont résulter tel contrat plutôt que tel autre, et au final, multipliées par le nombre d’employés, et sur une longue durée, peut amener l’entreprise sur un terrain qu’elle n’avait pas forcément anticipé.

Mais sur quoi se base donc notre agent pour allouer son temps et son attention? Sur des valeurs. Certaines de ces valeurs sont explicites: instructions de l’entreprise, critères d’évaluation de sa performance, etc. D’autres sont implicites, comme l’attachement à la relation avec un client ou au contraire le détachement de ce type de considération. Au final, l’allocation de ressources par les différents acteurs de l’organisation se fait sur la base de leur motivation au sens le plus basique du terme. Deux problèmes peuvent alors survenir:

Le premier problème est le non-alignement entre la motivation de l’employé et l’intérêt de l’entreprise. Cette dernière peut avoir défini une stratégie et inciter tout le monde à la mettre en oeuvre, mais négliger la transcription de cet impératif en mécanismes d’incitation appropriés à tous les niveaux de l’organisation. Or c’est aux niveaux intermédiaires que la stratégie est effectivement mise en place par l’allocation de ressource que nous avons évoquée. Sans mécanismes appropriés, l’alignement n’est pas réalisé, et les employés emmènent l’entreprise dans une direction différente de ce qui est souhaité dans les étages supérieurs.

Le second problème est que les mécanismes d’incitation, censés influer la motivation des employés peuvent s’avérer contre-productifs. Par exemple, pour augmenter les ventes, on augmentera les commissions des commerciaux. Ceux-ci auront tendance à aller chercher les gros contrats, ignorant les “petits” clients qui peuvent être plus fidèles, plus rentables et qui un jour peut-être deviendront grand. Tout système de mesure de la performance induit des effets pervers.

Cette difficulté à bien gérer l’allocation de ressource est rendue plus difficile dans un contexte de rupture, et cela s’explique par le second concept, celui de la dépendance des ressources. Une entreprise est dépendante de deux parties prenantes fondamentales pour obtenir ses ressources: ses investisseurs, au sens large, et ses clients. Une entreprise bien gérée prendra donc soin de les servir tous les deux en priorité. L’allocation de ressources sera le reflet de ce soin: seront servis en priorité les actionnaires (rentabilité) et les clients… actuels. Encore une fois, cela se produira à tous les niveaux. On s’attachera d’abord à gérer les clients actuels, et l’on aura donc tendance à ignorer les clients futurs. C’est particulièrement important en cas de rupture car les “non-clients” ne font pas partie de l’univers de l’entreprise. Ils ne fournissent pas de ressource, ils ne se plaignent pas des délais ni de la qualité des produits, etc. Ils sont servis en dernier, c’est à dire jamais. D’une manière générale, l’observation de l’allocation de ressource en considérant la dépendance des ressources permet de mieux comprendre pourquoi, malgré sa bonne volonté et son souhait, une entreprise ignore en pratique une rupture dans son environnement.

En bref, pour innover et en particulier pour être capable d’innover en rupture, il faut définir le processus d’allocation de ressource pour qu’il prenne en compte les non-clients. On le voit, l’innovation est moins une affaire de créativité qu’une affaire de design organisationnel.

Pour en savoir plus sur l’importance de la notion de valeur, voir l’article sur le modèle RPV (Ressources-Processus-Valeur).