L’enjeu collectif: Devez-vous autoriser votre stagiaire à arriver 30 minutes plus tard?

Toutes les organisations rencontrent des difficultés de recrutement et de rétention de collaborateurs. Pour résoudre cette difficulté, elles ont compris qu’il fallait s’adapter à leurs demandes, même si celles-ci sont parfois étranges. Mais s’adapter jusqu’où? Faut-il tout passer aux jeunes recrues? Rien n’est moins sûr, car c’est l’existence même du collectif qui est en jeu.

Ce manager n’en est pas encore revenu. L’un de ses nouveaux stagiaires lui a demandé s’il était possible de démarrer le matin à 8h30, et non 8h. La raison? Des contraintes de transport. Nous sommes dans le BTP, et dans le BTP, on embauche à 8h. Tout le monde embauche à 8h. Sauf le stagiaire?

Notre manager est un gars plutôt cool. Il est jeune, très au fait des évolutions sociétales qu’il approuve généralement. Il est donc tenté de dire oui. Après tout, il faut être bienveillant, n’est-ce pas? C’est d’époque! D’autant plus qu’il est conscient des graves difficultés de recrutement que rencontre son entreprise (toutes les entreprises d’ailleurs mais peu importe). Difficile d’attirer les jeunes, et encore plus difficile de les faire rester. Ils s’en vont à la première difficulté, au premier prétexte. Sa RH est sur les dents. Il faut tout faire pour retenir les jeunes. Ils ont même installé un baby foot dans le hall.

Imaginons donc qu’il dise oui et autorise le stagiaire à venir à 8h30. Immédiatement, un problème surgit: pourquoi le stagiaire et pas les autres? C’est cool, mais ce n’est pas juste. La résolution d’un problème en crée immédiatement un autre. Le sentiment d’injustice – deux poids, deux mesures – fragilise le collectif. En cette matière comme en tant d’autres, les bons sentiments peuvent être un mauvais guide: le manager a avant tout une responsabilité, qui est la préservation du groupe.

Modèles partagés

Pour exister, un collectif a en effet besoin de modèles partagés, c’est-à-dire de croyances et de valeurs. La notion de partage est fondamentale. Sans modèles partagés, le collectif ne peut pas exister. Dans une organisation, le modèle du travail est le plus important.

Lorsqu’il rejoint un groupe, un individu vient avec ses propres modèles. Il est confronté à ceux du groupe qui pré-existent. Il peut refuser ceux-ci et exiger de garder les siens. Ce refus rend impossible son intégration, sauf s’il est une pointure mondiale dans son domaine et que l’organisation est prête à tout pour l’attirer. Il peut à l’inverse abandonner ses modèles et se soumettre totalement à ceux du groupe. Cela s’est vu durant très longtemps dans les grandes organisations. C’étaient elles qui imposaient leur modèle à leurs jeunes recrues. Dans ces conditions, l’intégration est évidemment facilitée. À court terme le groupe est gagnant, mais à plus long terme il se prive de l’enrichissement éventuel qu’aurait pu constituer l’appropriation de certains modèles du nouveau venu.

Le groupe pourrait en effet profiter de l’arrivée d’un nouveau membre pour tester un nouveau modèle: « Tiens, le stagiaire a raison: si on arrive à 8h30, on perd moins de temps dans les transports et on est plus efficace; décidons donc que désormais on arrivera tous à 8h30. » Mais cette gestion des modèles est complexe, sensible et doit donc être faite prudemment.

Le défi de la gestion des modèles

À l’heure où tous les modèles sont remis en question, celui du travail n’échappe pas au phénomène. C’est à ce défi que sont confrontés les managers au quotidien. Ce défi ne peut être ignoré, et il doit d’une façon ou d’une autre être géré par les organisations. Mais cela ne signifie pas que tous les nouveaux modèles doivent être acceptés. L’enjeu du collectif est de maintenir une stabilité, qui nécessite l’existence de modèles partagés sur une période longue, et qui doivent être acceptés par les nouveaux venus, avec une capacité évolutive, qui nécessite de rester ouvert à des modèles nouveaux. La gestion de ces modèles, condition de la survie et du fonctionnement du groupe, est la responsabilité du manager.

Mais il ne peut être laissé seul dans cette tâche. La gestion de cette tension entre stabilité et évolution revêt une importance cruciale pour les organisations. Dans la mesure où elle détermine la nature du collectif et où elle le met potentiellement en danger, elle doit être prise en charge par la RH et plus généralement la direction générale. En bref, la gestion de ces modèles, c’est stratégique.

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