Étiquette : Ressources humaines

Faut-il recruter des profils atypiques pour encourager l’innovation?

Recruter des profils atypiques pour encourager l’innovation, cela semble logique: L’homogénéité de son corps social est un danger mortel pour une organisation dans un monde qui change rapidement. Enfermée dans un modèle unique qui fonctionne comme des œillères, celle-ci est en proie aux surprises stratégiques, incapable de voir le monde qui change. Logique donc, mais ça ne marchera pas car ils se heurteront aux modèles mentaux de l’organisation. Encore une de ces fausses bonnes idées qui coûtent cher à nos organisations.

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Comment motiver vos collaborateurs face à l’incertitude?

Nous vivons dans un monde marqué par une forte incertitude et ponctué d’importantes surprises qui remettent en question nombre de nos croyances. Cette remise en question peut être très anxiogène tant il semble que nous ne puissions plus nous appuyer sur rien de stable pour avancer dans la vie. C’est particulièrement vrai dans les entreprises: la situation peut aller jusqu’à une forme de paralysie, causée par le sentiment que quoique l’on entreprenne, un événement imprévu viendra tout remettre en question. D’où un risque de démotivation. Et pourtant, il n’y a pas de raison pour que l’incertitude soit démotivante.

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Intelligence artificielle: Votre prochain concurrent est un Centaure

Alors que beaucoup pensent que le développement rapide de l’intelligence artificielle et de l’automatisation mettra fin au travail, la réalité sera probablement beaucoup plus nuancée. C’est ce que montre l’expérience de Garry Kasparov, premier champion du monde d’échecs battu par un ordinateur. Les expériences qu’il a menées depuis dans le monde des échecs suggèrent que le grand enjeu de l’intelligence artificielle est la collaboration intelligente entre l’homme et la machine. Cela vaut également pour l’entreprise.

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Quand les “talents” sont les meilleurs ennemis de l’innovation

C’est une expérience hélas fréquente: au cours d’un séminaire sur l’innovation conduit pour un grand groupe, nous déterminions les grandes lignes d’une démarche d’innovation basée notamment sur le développement de l’intrapreneuriat. Nous déroulions les programmes qui permettraient aux collaborateurs de développer leurs idées, les structures, les dispositifs, etc. Puis finalement le moment crucial vint. Quelqu’un posa la question fatidique: “Mais avons-nous les gens pour faire cela?” Tout le monde se regarda consterné. La DRH – heureusement elle était présente – répondit, très gênée: “Et bien en fait, non.” Adieu veaux, vaches, cochons… et innovation.

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Qui doit diriger votre projet d’innovation de rupture?

Une des erreurs que font souvent les entreprises qui souhaitent développer des programmes d’innovation est de raisonner uniquement en termes d’organisation et de processus: comment faire, comment s’organiser, etc. C’est oublier que l’innovation est un processus social et que la dimension humaine est primordiale. C’est en particulier vrai pour ce qui concerne la démarche intrapreneuriale, c’est à dire la capacité à faire émerger des projets entrepreneuriaux à l’intérieur de l’organisation. Dès lors la question importante qui se pose est la suivante: qui doit diriger ces projets?

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Stratégie ou destinée? Comment les décisions sur le terrain définissent insidieusement la stratégie d’une entreprise

A un ami qui passait un entretien pour un job dans une très grande entreprise française, l’assistante RH demanda au cours de la conversation “La London Business School, c’est bien à Paris?” London? Paris! Au-delà des compétences linguistiques et intellectuelles de l’assistante en question, cette anecdote illustre bien dans quelle mesure une entreprise est tributaire de décisions prises parfois au plus bas de l’échelle, quotidiennement, pour son orientation stratégique. C’est une thèse qu’avait défendue Robert Burgelman dans son livre “Strategy is destiny” où il étudie comment Intel, dont le métier initial était celui de la mémoire, était progressivement devenu une entreprise de microprocesseur non pas parce que le management en avait décidé ainsi, mais parce que le système d’allocation de ressources interne avait incité les cadres à orienter, au quotidien, leurs décisions vers cette activité. Ce n’est que deux ans après que celle-ci ait franchi la barre des 50% de chiffre d’affaire de l’entreprise que la direction générale a pris conscience de ce changement, et en a pris acte. La stratégie officielle a donc sanctionné la stratégie induite par les comportements individuels. L’histoire de Intel est un happy end, parce que la mémoire était en perdition et que les micro-processeurs ont bien sûr représenté un marché énorme pour l’entreprise, mais toutes les histoires ne se terminent pas aussi bien.

Cet exemple montre combien, tandis que la direction générale définit des stratégies fines, la direction de l’entreprise résulte, en fait, de micro-décisions prises au jour le jour sur le terrain: par  les vendeurs, qui poussent tel produit plutôt que tel autre parce que leur marge est meilleure, la vente plus simple ou le client mieux connu, par les RH qui recrutent tel profil grande école plutôt que tel autre car c’est moins risqué, par les comptables qui tarifent les transactions internes et influencent les comportements, par les acheteurs qui rationalisent les fournisseurs et éliminent ceux qui ne rentrent pas dans le rang, et donc les plus innovants, par les informaticiens qui font rentrer tout processus dans un moule unique, etc. Rien de toute cela n’est stratégique, mais tout finit par résulter en une stratégie de facto, qui ne laisse pas nécessairement l’entreprise là où elle voulait être. Au mieux, comme dans le rare cas Intel, elle bascule sur un marché prometteur qu’elle n’avait pas envisagé; au pire, elle sape ses propres fondations et devient incapable d’innover.

Ce qu’il y a de pervers dans ce mécanisme, que l’on peut appeler la tyrannie de la micro-décision, c’est que d’une part il est basé sur des décisions a priori sans importance, et sur lesquelles le PDG, tout conscient qu’il peut être de la nécessité d’innover, n’a aucune prise, et que d’autre part les effets de ces décisions sont cumulatifs et ne se font sentir qu’au bout d’un temps parfois très long. Quand l’entreprise en prend conscience, il est souvent trop tard pour agir sur les causes, qui remontent à très longtemps parfois.

Par exemple, le chercheur Clayton Christensen estime que la perte par Sony de sa capacité à innover résulte d’un changement dans sa politique de recrutement au cours des années 80: alors qu’elle était une société d’ingénieurs, elle commence à recruter des MBA. Dans les années 90, ces nouvelles recrues formées à la planification et au management par les chiffres, arrivent au sommet de l’entreprise. Celle-ci est mieux gérée, mais devient une bureaucratie qui a perdu toute vision et toute audace technologique, par définitions non prévisibles et non quantifiables. Il est intéressant de noter que le seul vrai succès dans ces années pour Sony fut la PlayStation, créée par un ingénieur très indépendant en marge de l’entreprise, là encore un exemple de micro-décision ayant bien tourné. Aujourd’hui encore, Sony paie le prix de ces recrutements et peine à réinventer son modèle.

Vous voulez que votre entreprise reste innovante ou le (re)devienne? Oubliez les modèles stratégiques, et intéressez-vous au processus budgétaire, aux politiques de recrutement, à l’informatisation, au mode de sélection et de gestion de vos fournisseurs et à vos règles comptables… L’innovation organisationnelle, autrement dit.