Comment ne pas rater une rupture? Comment au contraire en tirer parti? Près de trente ans après les travaux pionniers du chercheur Clayton Christensen, l’innovation de rupture continue de représenter un défi majeur pour les organisations. Derrière ces questions se pose celle de l’impact et du passage à l’échelle, tant il est vrai que si tout le monde expérimente ici ou là avec des ruptures, bien peu sont capables d’aller au-delà. Pour éviter les écueils, il faut d’abord bien en comprendre la nature.
J’étais invité à une table ronde sur l’innovation de rupture au récent Paris Defense Strategy Forum. Dans un contexte de très forte aggravation des tensions et d’une évocation de plus en plus explicite de la possibilité de conflit dans un proche avenir, l’enjeu de la mobilisation de technologies pour obtenir un avantage militaire devient central. D’où la question qui est revenue plusieurs fois dans la table ronde: comment non pas juste mettre au point des innovations de ruptures mais bien pouvoir les passer à l’échelle?
À bien des égards, toutefois, la question du passage à l’échelle d’une innovation de rupture repose sur un modèle erroné: il y aurait la phase de l’invention (chef! chef! regardez, une innovation de rupture), puis la phase d’expérimentation (ça marche!) et enfin la phase de mise à l’échelle (tout le monde l’utilise). Mais ce n’est pas du tout comme ça que ça se passe.
Il faut en effet rappeler qu’une innovation de rupture… ça n’existe pas en soi. Une rupture consiste en de nouvelles pratiques au sens le plus large. Ce qui détermine la rupture d’une technologie, par exemple, c’est la façon dont on l’utilise. Pour prendre un exemple historique, en 1940 les Français utilisent le char d’assaut principalement en soutien de l’infanterie, tandis que les Allemands constituent des unités spéciales et bâtissent une nouvelle stratégie à partir de ces unités. L’utilisation du char par les Français est une continuité de leur modèle organisationnel existant, tandis que celle des Allemands constitue une rupture car elle invente un modèle nouveau.
On voit avec cet exemple que la technologie en elle-même n’est pas une rupture. Vous pouvez disposer de la meilleure technologie et en neutraliser presque totalement le potentiel disruptif en l’utilisant en continuité avec votre modèle existant. Au contraire, un modèle nouveau pourra décupler l’impact d’une technologie donnée, même banale ou ancienne. C’est donc le modèle qui compte, pas la techno. Dit autrement, le véritable facteur d’impact est le modèle organisationnel inventé pour la technologie, plutôt que la technologie elle-même.
Cela montre également que si bien-sûr l’investissement dans de nouvelles technologies est très important, parce qu’il constitue une condition nécessaire à de futures ruptures, il n’est pas du tout suffisant pour gagner. Kodak était le pionnier de la photo numérique, créant le premier appareil numérique dès 1975 et lançant le premier appareil commercial en 1991, et a pourtant perdu la guerre face aux autres acteurs de la photo. Kodak est terrassé par la révolution numérique après en avoir été le leader et le pionnier sur le plan technique, sans avoir été capable de changer son modèle d’affaires pour en tirer parti. Autrement dit, ceux qui gagnent ne sont pas ceux qui ont la meilleure R&D.
Cela montre aussi que les ruptures peuvent s’obtenir sans aucune nouvelle technologie. L’utilisation de l’ultrason dans le domaine médical avec l’échographie à partir des années 50 a eu un impact révolutionnaire sur la santé humaine, mais il repose sur une découverte scientifique faite dans le cadre de la guerre anti-sous-marine… en 1911. La technologie était disponible depuis 40 avant que l’idée d’une utilisation nouvelle ne fasse jour grâce à l’initiative d’un médecin et d’un électronicien imaginatifs.
C’est donc bien une question d’état d’esprit. L’innovation de rupture n’est pas une invention, un éclair de génie, une prouesse technique. L’innovation de rupture est d’abord un regard nouveau sur quelque chose que plus personne ne regarde. C’est une remise en question d’un modèle mental évident pour tous et l’idée d’un modèle alternatif. « Tiens, on pourrait voir cela autrement. » La clé de l’innovation de rupture réside donc dans la posture de questionnement des modèles mentaux, dans la capacité d’étonnement et de scepticisme face aux fausses évidences, et non dans une excellente technique.
Trois implications concrètes
Quelles sont les implications au niveau d’une organisation qui souhaite développer des innovations de rupture qui ait un véritable impact? J’en vois trois: La première est qu’il faut penser usages et pas technologie. Beaucoup d’impact de rupture peut être obtenu avec des technologies existantes, voire sans technologie du tout. Un arrangement organisationnel différent, par exemple, peut avoir un impact énorme.
La deuxième, c’est qu’il doit y avoir un travail déterminé sur les usages d’une technologie donnée. C’est beaucoup plus compliqué qu’il n’y paraît, pour la raison suivante: la plupart des usages au début vont naturellement être dans la continuité du modèle existant. Quand une nouvelle technologie émerge, on va tout de suite se demander comment elle peut nous permettre d’améliorer notre modèle, puisque c’est dans celui-ci qu’on pense. « Protéger l’infanterie » répond l’officier français en pensant au char en 1936. Ce n’est pas inutile, mais il faut savoir inventer des usages totalement nouveaux. Il faut ici un esprit entrepreneurial assez libre capable de faire un pas de côté par rapport aux modèles dominants de l’organisation et, évidemment, une capacité créative pour imaginer des modèles alternatifs.
La troisième implication est que même avec les usages les plus innovants et en rupture, on peut être bloqué et rester au stade artisanal. Le passage à l’échelle, c’est-à-dire le fait que l’innovation passe vraiment en utilisation réelle avec un véritable impact, nécessite un dispositif organisationnel approprié d’accompagnement et de protection. Cela tient à la fois du gilet pare-balles et de la rampe de lancement. Le gilet pare-balles parce qu’il faut protéger l’innovation, car le fait même qu’elle soit en rupture la rend fragile au sein de l’organisation; elle va par définition heurter les modèles existants. La rampe de lancement car il faut trouver le bon cadre pour la faire grandir, probablement en la logeant dans une entité plus ou moins autonome.
L’innovation de rupture n’est pas une question de créativité ou d’excellence technologique. C’est une question de management de modèles organisationnels et de modèles mentaux. Comprendre cette véritable nature est une condition indispensable à sa réussite et à son impact.
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2 réflexions au sujet de « Innovation de rupture: Quelles conditions pour un véritable impact? »
Le problème, avec les exemples « conceptuels » juste là pour « illustrer » (je me souviens de vos « pommes conceptuelles »), c’est qu’on passe à coté de « détails sans importance » qui, sur le terrain, doivent être pris en compte sous peine d’aller à l’échec.
Certes, les « grandes lignes » de l’émergence des chars de combats « sauce Guderian » sont archi-connues :
–> optimisation du « produit » (le char, mais aussi le canon d’assaut et de leur mode d’emploi) durant plusieurs années dans les plaine d’Ukraine (sur l’aimable invitation du camarade Staline
–> support constant du « chef en chef », pour éviter le « détournement » du « produit » (vous avez cité l’armée de terre et son paradigme du bunker à roulettes, mais il y avait aussi la cavalerie, rêvant de « chevaux mécaniques » rapides donc peu armés et peu protégés, uniquement pour « servir d’éclaireur »… sous leur commandement – au passage, je crois que c’est encore le cas des unité de char en France. Jusqu’aux amiraux qui fantasmaient sur des « cuirassés terrestres », avec plusieurs tourelles ; les soviétiques en on fait, tout comme d’ailleurs les français en 1918 : c’est inutilisable sur le terrain)
–> un seul canon, en tourelle, d’un calibre adapté au blindage du char d’en face (lui même dépendant de la puissance du moulbif)
–> une vitesse « moyenne » (pas autant que le « cheval mécanique »…) permettant de ne pas avoir à trop se soucier du franchissement de tranchées que l’adversaire n’aurait pas le temps de creuser (c’était LE point fort du FT18 de Renault : une sorte de « queue de scorpion » à vérin à l’arrière, pour se hisser hors d’une tranchée ; mais les photos « grand public » sont prises de face…). Pari gagné en France, en Pologne, en Biélorussie, mais il a fallu trop de temps pour arriver à Moscou, et les tranchées étaient là… Pari perdu, et l’offensive s’est engluée. Finie, la « guerre éclair »
Par comparaison, de Gaulle a du se contenter des « fortins à roulette ». Il faut dire qu’il n’a pas eu le pouvoir (ou la volonté ? encore un qui se complaisait volontiers dans le conceptuel, à parler de « moyens mécaniques »).
Rien qui ne soit largement connu… Mais « le » détail qui a vraiment garanti, stabilisé la rupture, ce sont… les pointes du col de l’uniforme. De la pure « innovation organisationnelle » comme vous l’aimez. Comme vous savez, même les décisions du plus dictatorial des chefs sont sans pouvoir sur la force d’inertie d’une organisation obtuse. C’est pourquoi, profitant que le chef regardait, Guderian a obtenus de l’administration qui s’occupe des uniformes d’attribuer une couleur spécifique aux pointes de col de l’uniforme de ses tankistes. En fait non, pas « une couleur spécifique »… Il a ordonné que ce soit le rose. Jusqu’au bout, la décision… sinon ça se perd dans les sables.
Une fois nantis de « leurs » uniformes rien qu’à eux, il devenait administrativement très difficile de phagocyter la nouvelle « arme ».
Je crois que, dans le cadre de votre approche, il y a là une leçon à retenir : si le chef, pour certaines choses, se contente de donner des ordres, il est fort possible que toute l’action s’effondre. Mais « à l’échelle du conceptuel », ces choses là ne se voient pas… Trop petites pour le « pouvoir séparateur de l’œil du macro-économiste ».
Cela dit, je trouve un peu dommage que vous n’ayez pas pensé à évoquer la genèse de la HP35, première « calculatrice scientifique de poche » (avec une grande poche…), dont je vous ai déjà parlé : en soi, il ne s’agit pas d’une innovation de rupture : HP s’est contenté de « compacter » un schéma existant (« de table ») suite à l’apparition de nouvelles technos de circuits intégrés. L’innovation technologique (et non technique) est due aux fournisseurs de composants, et pas à HP en tant que fabricant « établi » de calculatrices scientifiques destiné au marché des ingénieurs et des scientifiques. Le « produit » HP35 est une pure innovation linéaire.
Par contre (et l’on retrouve à plein votre démarche), la seule « innovation de rupture » porte sur son mode de commercialisation, contournant toute son organisation commerciale pour « toucher » son marché habituel, mais « en direct ». En en faisant au passage un « symbole de statut ».
Dommage, je trouve… Mais le militaire est à la mode, ces derniers temps.