Quel leadership dans un monde incertain?

Quelles que soient leurs préférences philosophiques, la plupart des spécialistes du leadership partagent une conception remarquablement similaire: le leader, expliquent-ils, doit combiner deux compétences: il ou elle doit d’abord être capable de définir et d’articuler une vision cohérente; il ou elle doit ensuite être capable de mobiliser des gens qui vont suivre et s’approprier cette vision et idéalement s’identifier avec celle-ci. La première compétence se rapporte à la conception et à la communication, tandis que la seconde est de l’ordre des relations interpersonnelles. Si elle est prévalente aussi bien dans l’enseignement que dans le monde du conseil et bien-sûr dans celui des organisations, cette conception devient pourtant obsolète dans un monde incertain.

Quelle que soit la qualité de la vision développée, belle, inclusive, motivante ou conforme aux canons du moment, la conception selon laquelle un leader doit développer puis vendre une vision fait de cette dernière une construction unilatérale qui prend naissance avant la relation avec les suiveurs. Elle est créée puis elle est communiquée. La vision est le cadeau que le leader fait aux suiveurs, la preuve tangible de son leadership.

La relation entre le leader et le suiveur naît alors de la décision de ce dernier d’adhérer à la vision. Cette décision est parfois largement contrainte, comme lorsque le suiveur est un employé de l’organisation dirigée par le leader. Dans ce cas, à la relation née du contrat de travail s’ajoute une seconde relation créée par l’adhésion à la vision. Naturellement, la différence existante entre ces deux relations explique pourquoi les collaborateurs n’adhèrent pas forcément à la vision ainsi définie et communiquée. La relation de type contrat de travail n’implique donc pas forcément automatiquement la relation créée par la vision. C’est la difficulté que rencontrent aujourd’hui beaucoup d’organisations dont la vision, objet pourtant d’un long et coûteux travail, laisse leurs collaborateurs largement indifférents.

La vision, une cible co-construite? (Source: Wikipedia)

On peut cependant envisager une approche différente de l’exercice du leadership dans laquelle le rôle du leader est de créer un contexte dans lequel toutes les parties intéressées, leader compris, vont créer la vision qu’elles vont collectivement défendre et porter. Face à ceux qui seraient consternés par le refus du leader de fournir une vision clé en main, comme il est attendu aujourd’hui, voici ce que celui-ci pourrait répondre: « Il est vrai que je n’ai pas de plan clé-en-main ni de vision claire sur là où nous voulons aller et comment nous pouvons y aller. J’ai là-dessus des idées, bien-sûr, mais vous en avez aussi. Je suis également d’accord que personne ne peut prétendre être un leader s’il n’a pas une conviction forte qu’il défend. Eh bien je pense être un leader car j’ai moi-même une conviction forte qui est de refuser de considérer mes idées comme achevées. La conviction que je défends, en tant que leader, est celle de l’importance de parcourir ensemble le chemin difficile de la création de notre vision. Et lorsque nous aurons cette vision, je continuerai à être un leader en insistant sur le fait que cette vision ne sera jamais complète ni achevée, que nous devons sans arrêt guetter les contradictions qu’elle suscitera et qui nous permettront de la développer. »

Co-construction de la vision: une approche rationnelle en incertitude

L’idée derrière cette approche du leadership n’est pas d’être sympa ou même social. Elle n’est pas de se gargariser d’une soi-disante intelligence collective ni d’abolir la hiérarchie. Elle est plus profonde en ce qu’elle admet qu’en situation d’incertitude, tout bouge tout le temps et rien ne peut jamais être complet. Cette incomplétude s’exprime à deux niveaux: elle s’exprime d’abord au niveau du collectif – ma vision ne peut à elle seule embrasser l’univers des possibilités car la complexité et l’incertitude sont telles que ma rationalité individuelle est limitée. Elle s’exprime ensuite au niveau temporel: l’environnement bouge tellement et si profondément qu’aucune vision ne résiste très longtemps si elle est conçue comme un objet figé qui précède l’action et sert de fil directeur pour une longue période.

Cette approche différente du leadership comme créateur de contexte correspond à ce que Robert Kegan appelle un degré supérieur de conscience: on ne fait pas les choses, on crée un contexte dans lequel elles peuvent se faire. La capacité à passer à ce degré supérieur est particulièrement importante en incertitude. La co-construction de cette vision avec les parties prenantes impliquées est en effet une réponse rationnelle à la complexité et aux limites qu’un seul individu, si génial soit-il, rencontre pour embrasser celle-ci. La conception de la vision comme un objet mouvant et évolutif est, elle, une réponse à la nature changeante de l’environnement.

Une conception alternative de la vision: modèle mental

Si on va plus loin, on peut même remettre en question la nécessité d’avoir une vision, du moins au sens où on l’entend habituellement. Car en effet, si on admet que le monde change tellement, quel intérêt y a-t-il à définir un objectif clair sachant qu’il sera irrémédiablement compromis rapidement? Les tenants de la vision comme un état idéal à atteindre arguent qu’avoir un point fixe permet de guider l’action, quitte à ajuster ce point lorsque c’est nécessaire. Mais on conçoit à quel point cette approche est coûteuse et risquée. Comme j’en ai défendu l’idée dans un article précédent, on peut en fait abandonner l’idée d’avoir une vision définie comme un point à atteindre dans le futur pour définir une vision comme la façon dont nous voyons le monde, ce que j’ai appelé modèle mental. En faisant du modèle mental la base de notre pensée stratégique, nous ramenons le point focal de celle-ci de demain à aujourd’hui et basons notre décision non sur un état idéal à atteindre, ce que nous savons être illusoire, mais sur une compréhension profonde de la réalité, qui est bien plus atteignable.

Au final, en incertitude, le rôle du leader me semble devoir être de créer un contexte collectif dans lequel les modèles mentaux de l’organisation sont constamment exposés, testés et ajustés afin de permettre à celle-ci de garder un lien vital avec la réalité de son environnement. Comme l’écrivait le général d’armée François Lecointre, Chef d’état-major des armées, dans son ordre du jour aux armées la veille du 11 novembre 2018 évoquant les vainqueurs de la Grande Guerre, « Ils ne furent de vrais chefs que parce qu’ils savaient qu’on ne fait de grandes choses qu’en étant au milieu des hommes, pas au-dessus d’eux. »

Cet article est basé sur l’ouvrage de Robert Kegan, In over our heads, notamment p. 321. Sur la notion du but clair considéré à tort comme indispensable à la prise de décision, lire mon article Faut-il un but dans la vie? Conseil d’orientation aux étudiants… et aux autres. Sur la notion de vision, considérée elle aussi à tort comme indispensable à la stratégie organisationnelle, lire mon article Redéfinir le concept de vision dans un monde incertain: la vision comme modèle mental.

14 réponses à “Quel leadership dans un monde incertain?

  1. Saint-Exupéry disait
    Pour ces est de l’avenir, il ne s’agit pas le prévoir mais de le rendre possible

  2. Bonjour Philippe,
    très bel article et tellement vrai.
    J’ajouterais juste que deux facteurs importants à la construction d’un contexte favorable à l’innovation sont la confiance et admettre de faire des erreurs. Bien sûr, sous réserve d’apprendre et réagir pour progresser. Selon moi le leadership doit vraiment intégrer ces deux points pour libérer les talents et leur permettre de s’exprimer sans crainte.
    A bientôt,
    Laurent Cachalou du blog Innover-Malin

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  4. Une question me taraude, le terme anglais “vision” se traduit en français par “ambition”. Ce terme n’est-il pas plus parlant pour exprimer cet enjeu du leader spécifique à un contexte d’incertitude ? Quand on a une ambition, on est bien conscient que la première chose à faire est de créer les conditions pour qu’ elle advienne, ce “contexte collectif” que vous citez.

    • ben on tourne en rond parce que tout repose sur la façon dont vous allez définir « ambition ». Moi j’ai l’ambition de faire des choses intéressantes avec des gens intéressants, de progresser. C’est le conatus de Spinoza.

  5. Quentin Faucret

    Merci Philippe pour cet article qui complète bien le précédent. Je partage complétement cette manière de définir la vision et la notion de modèles mentaux pour rendre explicite nos modes d’action.
    Mon questionnement vient du témoignage apporté par Viktor Frankl dans son livre « decouvrir un sens à sa vie ». Il recommande aux individus de trouver des repères. Comment la relier à cette approche de la vision mouvante/évolutive et la transposer cette analyse vers les organisations?

    • Merci Quentin. Le sens de la vie c’est la vie, c’est le conatus de Spinoza. Il ne faut peut-être rien transposer sinon créer une organisation dans laquelle on prend plaisir à être ensemble et à créer.

  6. De ce que je comprends, on distingue deux « visions »
    – une vision du futur, qui définit la cible vers laquelle se mobiliser, hérité de la stratégie militaire, que vous considérez obsolète dans un environnement incertain (et je suis d’accord avec vous)
    – une vision de la méthode, qui définit la manière par laquelle on va se mobiliser, que vous encouragez. Un exemple pourrait être Nicolas Hennon de Kiabi, qui en prenant son poste de DG a préféré réunir ses collaborateurs que de proposer une énième vision du futur « top down »
    Je vois beaucoup du Spinoza dans la deuxième, ce qui me plait bien.

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  8. Bonjour Philippe et un grand merci pour cet article inspirant (un de plus…). Voilà à quoi il me fait associer. J’accompagne les entreprises sur 2 volets: Veille stratégique et Pensée Visuelle Mind Mapping. Quelques points clés:
    * la veille doit alerter sur des angles morts, des choses inconnues ou inattendues, des associations improbables. Permettre des « alignements » que l’on saisi comme opportunités. Tout cela agite l’ordre établi. Génère de l’inconfort. Car il faut se départir de ses schémas mentaux de façon répétée. Mais au final cette agilité est « énergie » car elle épouse le sens de la vie, du courant. Lire la rivière et voir quand / comment / avec qui donner un petit coup de rame, une inflexion pour garder une trajectoire. Ou du « grip » si je laisse parler mon côté motard.
    * le Mind Mapping c’est un peu le « je vois ce que je crois » (et non l’inverse). Je peux représenter mes croyances, même par fragments, en un système évolutif. J’en parle.
    Il y a dans ces 2 aspects un rapport au récit et la narration. Pour le dirigeant, s’appuyer sur le canevas visuel du Business Model, c’est raconter l’histoire qu’il vit aujourd’hui, et comment ses affaires se réalisent. Par ce récit, il prépare aussi demain. Images mentales successives, et écoute renforcée.

    Ces conversations autour des choses qui se déroulent devant nous doivent associer les équipes et les talents individuels. Je pense aussi au « presencing » de la « théorie U » qui me semblent très en lien avec votre approche. Merci de m’avoir lu.

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