Culture du risque, culture de l’incertitude: un enjeu crucial pour la formation des décideurs

Tous les décideurs sont familiers avec la notion de risque, mais celle-ci est toujours abordée de façon très étroite. On gagnerait énormément à s’inspirer des entrepreneurs sur le sujet pour distinguer les types de risques et comprendre la différence entre risque et incertitude.

D’abord il faut distinguer deux types de risques. Le risque de type 1, c’est celui de faire quelque chose qui conduit à une erreur ou à un mauvais résultat. On peut raisonnablement estimer que la majorité de notre enseignement est conçu pour apprendre à éviter ce type de risque. Le risque de type 2, c’est celui de ne pas faire quelque chose qui aurait pu s’avérer utile et réussir. Naturellement les deux sont liés: plus on évite le risque 1, plus on prend de risque 2. C’est probablement le syndrome de notre société qui a érigé le principe de précaution en règle absolue dans sa constitution. Avant tout, éviter le risque 1. C’est normal après tout: le risque 1 est très visible: une catastrophe, une guerre perdue, un produit raté, etc. Le risque 2 est invisible: nous ne voyons pas tout ce que notre prudence nous a empêché d’accomplir d’utile. Personne n’est puni pour ne pas avoir inventé quelque chose. Ainsi nos systèmes de formation et de gestion nous poussent vers une culture du risque de type 1, c’est à dire de réduire le risque d’échec. Ce n’est pas pour autant que cela marche: la crise financière a montré l’incapacité des institutions a priori expertes dans l’estimation du risque à le faire.

Ensuite, il faut aborder le risque de manière globale. Nassim Taleb a montré que l’une des erreurs fondamentales des financiers était de partir de l’hypothèse que leur environnement est régi par une loi de distribution normale, hypothèse qui sous-tend l’ensemble de la finance. Une vraie appréciation du risque nécessite une compréhension complète de son environnement et de son organisation. Taleb mentionne ainsi l’histoire de ce casino de Las Vegas. A priori, les casinos sont parmi les institutions qui maîtrisent le mieux la gestion du risque avec les assureurs: c’est leur métier de base. Ainsi ce casino gagnait bien sa vie selon un modèle d’offre combinée courant: spectacle, hôtel, restaurant et bien sûr salle de jeu. Tout alla bien jusqu’au jour où lors d’une représentation du spectacle, le tigre, qui en était l’attraction phare, attaqua son dompteur sur scène et le réduit en lambeaux. Il faut noter que le dompteur avait élevé le tigre depuis son plus jeune âge et donnait le spectacle depuis dix ans sans le moindre problème. Que se passa-t-il? Le chiffre d’affaire du casino fondit et la direction se rendit compte qu’une dimension essentielle de son modèle de risque avait été ignorée. Le casino se voyait comme un casino, offrant accessoirement un spectacle, alors que c’était l’inverse: les gens venaient voir un spectacle, profitaient d’une chambre d’hôtel pas chère, et accessoirement jouaient un peu. Le risque avait été mal évalué en raison… d’un biais identitaire. On ne peut pas évaluer son risque sans avoir une idée claire de son identité.

Enfin, et surtout, il faut distinguer entre risque et incertitude. Cette distinction est l’oeuvre de l’économiste Frank Knight, auteur du fameux ouvrage « Risk, uncertainty and profit » (voir mon billet à son sujet). Knight distingue entre le risque et l’incertitude en utilisant les notions de probabilité. Le risque caractérise un avenir ayant une distribution connue, ou une distribution qui peut être estimée par l’étude des événements au fil du temps. Au contraire, l’incertitude caractérise un avenir dont la distribution est non seulement inconnue, mais objectivement inconnaissable, pas même en théorie. En résumé, l’incertitude caractérise un contexte dans lequel la prévision n’est pas possible (Frank Knight), les buts ne sont pas pré-déterminés (James March) et et l’environnement ne choisit pas les résultats indépendamment de notre action (Karl Weick). Tout phénomène nouveau se produit dans un contexte d’incertitude. Cela signifie qu’il n’y a pas de données historiques sur lesquelles extrapoler pour prédire l’avenir.  

La nouveauté rend difficile de s’appuyer sur ses connaissances, car celles-ci se rapportent aux expériences passées. L’apprentissage ne fonctionne donc pas. Comme l’officier, le manager est donc confronté au risque pour une large part de son activité (routine, répétitions d’événements) certes toujours différents mais appartenant à une même catégorie, environnement connu dans ses grandes lignes). Lorsque survient l’incertitude (combat face à un ennemi inconnu jusqu’alors, rupture technologique, « cygne noir », etc.) il faut mettre en oeuvre des mécanismes de pensée et d’action totalement différents. Formons-nous nos cadres, civils ou militaires, à la gestion du risque? Un peu, mais mal. Les formons-nous à la gestion de l’incertitude? Pas du tout, et cela augure mal de l’avenir.

Développer une culture de l’incertitude

Plus qu’une culture du risque donc, c’est une véritable culture de l’incertitude que nous devons développer chez ces cadres. Des entrepreneurs en ce domaine, nous pouvons apprendre beaucoup, car l’incertitude est leur lot quotidien. La première des choses que nous devons faire, et ce à quoi je m’attache dans mes cours, c’est de montrer que l’incertitude n’est pas seulement un danger, elle est aussi source d’opportunités. D’abord, comme le remarque Peter Bernstein dans sa remarquable histoire du risque, l’incertitude nous rend libre: elle nous assure que nous ne sommes pas prisonniers d’un avenir écrit à l’avance, ou d’un monde cyclique où tout n’est que répétition. Comme le disait Gaston Berger, père fondateur de la prospective française, « Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu’à inventer. » Cette culture de l’incertitude dont nous devons poser les bases s’appuie donc sur une conception créative de l’action et de la prise de décision. Le paradigme traditionnel de la prise de décision est en effet celui du choix parmi un certain nombre d’options. Or en incertitude, le rôle du décideur n’est pas tant de choisir parmi des options qui lui sont présentées comme dans un menu que de créer les options possibles. Le paradigme de la décision en incertitude est donc celui de la création des options possibles et de leur mise en oeuvre.

En résumé, nous avons:

Domaine du risque: logique d’optimisation des moyens, pré-existence des buts (ou du moins conception téléologique des buts), paradigme de la décision comme choix parmi des options possibles, distinction décision/action, environnement exogène.

Domaine de l’incertitude: logique de créativité, endogénéité des buts, paradigme de la décision comme construction créative d’options réelles, fusion décision/action.

Dès lors, on conçoit la difficulté pour le pédagogue: le paradigme de la décision comme choix est relativement facile à enseigner, en particulier pour une audience formée à la pensée cartésienne. Le paradigme de la décision comme création est beaucoup plus difficile: il faut développer une démarche créative, une nouvelle approche de l’action, et une nouvelle conception de la prise de décision comme phénomène social. En fait, il s’agit d’un champ de recherche à part entière dont les événements de ces dernières années devraient aisément nous convaincre de l’importance. Nous formons beaucoup à ce qui est, nous devons former à ce qui pourrait être.

Pour aller plus loin sur la question de l’incertitude, voir ma note « Bienvenue en Extremistan ». Voir également mon article sur Gaston Berger, et celui sur Frank Knight. 

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