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Stratégie non prédictive (3): Les systèmes non linéaires et la nature du problème

Cet article est le troisième d’une série sur l’incertitude et la stratégie non prédictive.

En dépit des développements théoriques considérables en stratégie d’entreprise au cours des cinquante dernières années, les organisations continuent à être perturbées par des événements qu’elles n’ont pas vu venir, ou par des événements qu’elles ont vu venir, mais qu’elles ont été incapables d’éviter ou dont elles ont été incapables de tirer parti. Dans cet article, nous revenons en détail sur la nature du problème pour essayer de la caractériser.

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Sun Tzu: les limites d’un penseur militaire pour la stratégie

Le stratège chinois Sun Tzu est devenu une référence obligatoire de la littérature managériale. D’une manière générale, comme je l’avais déjà évoqué dans un billet précédent, les références militaires sont souvent malvenues dans le management, car aussi bête que cela paraisse, et contrairement à ce que l’on entend à longueur de journée, surtout en France, le commerce ce n’est pas la guerre. On n’y tue personne et on doit intéresser l’autre partie à l’échange volontaire, avec un enrichissement mutuel.

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Ma conférence « Bienvenue en Extremistan : La démarche stratégique face à l’incertitude »

Je donne aujourd’hui une conférence intitulée « Bienvenue en Extremistan : La démarche stratégique face à l’incertitude » à EMLYON.

Pour s’inscrire, c’est ici. Pour lire sur le thème de la conférence, voir mes articles « Nassim Taleb et la prise de décision en environnement incertain: Fragile, robuste et antifragile« , ainsi que « Stratégie non prédictive (1): Une compréhension profonde bat la prédiction. »

La fragilité du futur… et de votre stratégie

La conception d’une stratégie repose principalement sur un exercice de prévision. Or c’est un exercice dangereux, en partie parce qu’elle est souvent fausse, avec des conséquences dramatiques. Ce danger apparaît en lisant un document apparemment obscur produit par le gouvernement américain appelé JOE (Joint Operating Environment), et notamment son édition de 2010 qui propose un retour historique intéressant.

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Inscrire les questions opérationnelles dans l’agenda des dirigeants: l’enjeu des niveaux de discours

Comment certaines entreprises s’effondrent-elles ? L’une des causes majeures est l’ignorance par les dirigeants de leurs produits, en particulier lorsque ceux-ci sont complexe. Cela les rend aveugles aux risques encourus. Par conséquent, un défi crucial pour la survie de l’entreprise est la capacité des acteurs de terrain à inscrire les questions opérationnelles dans l’agenda des dirigeants, assurant ainsi une meilleure prise de conscience et gestion des risques.

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La loi de Gresham de la stratégie: pourquoi le mauvais avis chasse le bon

Vers la fin d’un essai majeur sur la surprise stratégique, Richard Betts, spécialiste du renseignement, écrit, « L’officier de renseignement peut agir plus utilement en n’offrant pas les réponses recherchées par les autorités, mais en proposant des questions, agissant comme un agnostique socratique, titillant les décideurs pour leur faire prendre conscience de l’ampleur de l’incertitude, et rendre les calculs des autorités plus difficiles, et non plus faciles. » La même chose devrait être vraie pour des consultants en stratégie d’entreprise: leur travail devrait être de rendre les calculs de long terme plus difficiles, plutôt que plus faciles.

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Pourquoi le modèle des cinq forces de Porter est nocif

La chose la plus difficile lorsqu’on est amené à donner un cours d’introduction à la stratégie est d’enseigner des modèles dont on sait qu’ils sont au mieux inutiles, au pire nocifs, mais qu’on doit les enseigner quand-même parce qu’ils font partie des figures imposées des études de management. C’est en particulier le cas du fameux modèle des cinq forces de Porter. Difficile de faire un modèle plus universellement connu et enseigné que celui-ci. Et pourtant, ses limites sont évidentes.

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Les trois niveaux de la stratégie: de la tactique à la stratégie intégrée

Dans leur article paru en 2010 dans la revue MIT Sloan Management Review, “What Every CEO Needs to Know About Nonmarket Strategy”, David Bach et David Bruce Allen estiment que l’avantage concurrentiel durable s’obtient par un engagement dans les questions sociales, politiques et environnementales dans le cadre de la stratégie d’entreprise.

C’est sans aucun doute vrai, mais on peut aller plus loin: la plupart de ce qui passe pour stratégie d’entreprise est en fait de la simple tactique, c’est à dire la conduite d’une bataille, ou plus généralement d’un engagement. Il en va de même pour les recommandations produites par les grands cabinets de stratégie. « Stratégie » sonne certainement mieux que « Tactique » (imaginez-vous un cabinet de conseil en tactique?), il est donc naturel que chacun intitule ce dont il parle « stratégie » et s’attache ensuite à le dispenser. La distinction n’est pas que terminologique, cependant, car elle influence directement la construction d’un avantage concurrentiel.

Le mot stratégie provient du mot grec στρατηγός/strategos, qui signifie littéralement « conduite de l’armée ». Dans le contexte classique cependant, un strategos était quelqu’un qui était à la fois un général (militaire) et un politicien (civil). En d’autres termes, un strategos se devait d’employer tous les moyens, et pas seulement militaires, à sa disposition pour atteindre la victoire, et même parfois définir les termes de la victoire (degrés de liberté). Au contraire, le mot « tactique », venant lui aussi du grec τακτική/taktike et ayant trait à l’organisation de l’armée et à la conduite de l’engagement, est beaucoup plus limité. André Beaufre insiste, dans son ouvrage classique « Introduction à la stratégie« , sur l’importance de conserver une liberté de manoeuvre, on est donc bien au-delà de la simple tactique.

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