Étiquette : stratégie

Transformation organisationnelle: Non, vous n’avez pas un problème d’exécution

C’est une histoire maintes fois vécue: « Notre stratégie de transformation est parfaitement claire. Mais on a un gros problème d’exécution » me confie ce membre du CODIR d’une entreprise du CAC40. En clair, les ruptures surgissent de partout, on dépense des millions en plans de transformation, on met du digital et du startup partout, et rien – rien! – ne se passe. Et pourtant on sait ce qu’on doit faire! Implicitement bien-sûr, et très vite explicitement, l’explication fuse: c’est en dessous qu’ils sont incapables! Ils ne sont pas alignés. Ils ne savent pas exécuter. Ou pire: ils font de la résistance au changement.

Cette réaction traduit une mauvaise conception de ce qu’est la stratégie et explique pourquoi beaucoup de projets de transformations sont bloqués dans de grandes entreprises, entraînant une fuite en avant parfois désespérée de la direction générale et de fortes tensions au sein du management, tout ça pour finir dans le mur: le monde se transforme, mais l’organisation fait du sur-place avec un moteur qui tourne à plein régime et des cadres épuisés.

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La tâche à accomplir, un concept clé en innovation de rupture

La tâche à accomplir (‘Job to be done’ en anglais) est un concept introduit par Clayton Christensen, spécialiste de l’innovation de rupture. Il est important, et pas seulement parce qu’il permet d’imaginer des produits et services nouveaux. Sa véritable importance est stratégique: il peut aider à passer outre les tabous et dogmes de son industrie, ce qui est sans doute la chose la plus difficile dans ce type de situation. En stratégie, la clé est parfois de passer par les détails…

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Parfois, il vaut mieux ne pas faire de stratégie…

Dans mon ouvrage « Constructing Cassandra », nous racontons comment une employée de la CIA a remis en question des années d’analyses scientifiques sur la solidité du régime soviétique simplement en passant une semaine à vivre la vie d’une femme soviétique normale. Il en va de même pour les entreprises: On peut souvent juger de l’état réel d’une entreprise en l’observant sur le terrain, par le petit bout de la lorgnette. Cela permet de relativiser ce qu’en disent par ailleurs les experts et les analystes dans les média et surtout la stratégie affiché de l’entreprise. En voici deux exemples.

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Stratégie non prédictive (3): Les systèmes non linéaires et la nature du problème

Cet article est le troisième d’une série sur l’incertitude et la stratégie non prédictive.

En dépit des développements théoriques considérables en stratégie d’entreprise au cours des cinquante dernières années, les organisations continuent à être perturbées par des événements qu’elles n’ont pas vu venir, ou par des événements qu’elles ont vu venir, mais qu’elles ont été incapables d’éviter ou dont elles ont été incapables de tirer parti. Dans cet article, nous revenons en détail sur la nature du problème pour essayer de la caractériser.

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Sun Tzu: les limites d’un penseur militaire pour la stratégie

Le stratège chinois Sun Tzu est devenu une référence obligatoire de la littérature managériale. D’une manière générale, comme je l’avais déjà évoqué dans un billet précédent, les références militaires sont souvent malvenues dans le management, car aussi bête que cela paraisse, et contrairement à ce que l’on entend à longueur de journée, surtout en France, le commerce ce n’est pas la guerre. On n’y tue personne et on doit intéresser l’autre partie à l’échange volontaire, avec un enrichissement mutuel.

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Ma conférence « Bienvenue en Extremistan : La démarche stratégique face à l’incertitude »

Je donne aujourd’hui une conférence intitulée « Bienvenue en Extremistan : La démarche stratégique face à l’incertitude » à EMLYON.

Pour s’inscrire, c’est ici. Pour lire sur le thème de la conférence, voir mes articles « Nassim Taleb et la prise de décision en environnement incertain: Fragile, robuste et antifragile« , ainsi que « Stratégie non prédictive (1): Une compréhension profonde bat la prédiction. »

La fragilité du futur… et de votre stratégie

La conception d’une stratégie repose principalement sur un exercice de prévision. Or c’est un exercice dangereux, en partie parce qu’elle est souvent fausse, avec des conséquences dramatiques. Ce danger apparaît en lisant un document apparemment obscur produit par le gouvernement américain appelé JOE (Joint Operating Environment), et notamment son édition de 2010 qui propose un retour historique intéressant.

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Inscrire les questions opérationnelles dans l’agenda des dirigeants: l’enjeu des niveaux de discours

Comment certaines entreprises s’effondrent-elles ? L’une des causes majeures est l’ignorance par les dirigeants de leurs produits, en particulier lorsque ceux-ci sont complexe. Cela les rend aveugles aux risques encourus. Par conséquent, un défi crucial pour la survie de l’entreprise est la capacité des acteurs de terrain à inscrire les questions opérationnelles dans l’agenda des dirigeants, assurant ainsi une meilleure prise de conscience et gestion des risques.

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La loi de Gresham de la stratégie: pourquoi le mauvais avis chasse le bon

Vers la fin d’un essai majeur sur la surprise stratégique, Richard Betts, spécialiste du renseignement, écrit, « L’officier de renseignement peut agir plus utilement en n’offrant pas les réponses recherchées par les autorités, mais en proposant des questions, agissant comme un agnostique socratique, titillant les décideurs pour leur faire prendre conscience de l’ampleur de l’incertitude, et rendre les calculs des autorités plus difficiles, et non plus faciles. » La même chose devrait être vraie pour des consultants en stratégie d’entreprise: leur travail devrait être de rendre les calculs de long terme plus difficiles, plutôt que plus faciles.

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