Archives de Tag: stratégie

La loi de Gresham de la stratégie: pourquoi le mauvais avis chasse le bon

Vers la fin d’un essai majeur sur la surprise stratégique, Richard Betts, spécialiste du renseignement, écrit, « L’officier de renseignement peut agir plus utilement en n’offrant pas les réponses recherchées par les autorités, mais en proposant des questions, agissant comme un agnostique socratique, titillant les décideurs pour leur faire prendre conscience de l’ampleur de l’incertitude, et rendre les calculs des autorités plus difficiles, et non plus faciles. » La même chose devrait être vraie pour des consultants en stratégie d’entreprise: leur travail devrait être de rendre les calculs de long terme plus difficiles, plutôt que plus faciles.

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Pourquoi le modèle des cinq forces de Porter est nocif

La chose la plus difficile lorsqu’on est amené à donner un cours d’introduction à la stratégie est d’enseigner des modèles dont on sait qu’ils sont au mieux inutiles, au pire nocifs, mais qu’on doit les enseigner quand-même parce qu’ils font partie des figures imposées des études de management. C’est en particulier le cas du fameux modèle des cinq forces de Porter. Difficile de faire un modèle plus universellement connu et enseigné que celui-ci. Et pourtant, ses limites sont évidentes.

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Les trois niveaux de la stratégie: de la tactique à la stratégie intégrée

Dans leur article paru en 2010 dans la revue MIT Sloan Management Review, “What Every CEO Needs to Know About Nonmarket Strategy”, David Bach et David Bruce Allen estiment que l’avantage concurrentiel durable s’obtient par un engagement dans les questions sociales, politiques et environnementales dans le cadre de la stratégie d’entreprise.

C’est sans aucun doute vrai, mais on peut aller plus loin: la plupart de ce qui passe pour stratégie d’entreprise est en fait de la simple tactique, c’est à dire la conduite d’une bataille, ou plus généralement d’un engagement. Il en va de même pour les recommandations produites par les grands cabinets de stratégie. « Stratégie » sonne certainement mieux que « Tactique » (imaginez-vous un cabinet de conseil en tactique?), il est donc naturel que chacun intitule ce dont il parle « stratégie » et s’attache ensuite à le dispenser. La distinction n’est pas que terminologique, cependant, car elle influence directement la construction d’un avantage concurrentiel.

Le mot stratégie provient du mot grec στρατηγός/strategos, qui signifie littéralement « conduite de l’armée ». Dans le contexte classique cependant, un strategos était quelqu’un qui était à la fois un général (militaire) et un politicien (civil). En d’autres termes, un strategos se devait d’employer tous les moyens, et pas seulement militaires, à sa disposition pour atteindre la victoire, et même parfois définir les termes de la victoire (degrés de liberté). Au contraire, le mot « tactique », venant lui aussi du grec τακτική/taktike et ayant trait à l’organisation de l’armée et à la conduite de l’engagement, est beaucoup plus limité. André Beaufre insiste, dans son ouvrage classique « Introduction à la stratégie« , sur l’importance de conserver une liberté de manoeuvre, on est donc bien au-delà de la simple tactique.

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Nouveau blog en anglais consacré aux ruptures et aux surprises stratégiques

Je démarre un nouveau blog en anglais consacré aux ruptures et aux surprises stratégiques, proposant une approche intégrée de la stratégie, en collaboration avec Milo Jones, professeur à IE Business School, et qui a travaillé sur la construction sociale de surprises stratégiques.

Stratégie océan bleu: les limites théoriques et pratiques d’un concept pourtant séduisant

J’ai déjà eu l’occasion de discuter des limites théoriques de l’approche préconisée par « Stratégie Océan Bleu » de W. Kim et R. Mauborgne. On le sait, celle-ci invite les entreprises à délaisser les « océans rouges » de la concurrence directe sur les marchés existants pour créer de nouveaux marchés, « océans bleus » sans concurrence.

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Revue de livre: « The lords of strategy » par Walter Kiechel

En 2008, au moment où le système financier menaçait de s’effondrer, le Boston Consulting Group (BCG) entreprenait de demander à 20 multinationales où elles en étaient en ce qui concernait leur pensée stratégique. La réponse? « Nous ne faisons pas de stratégie. » Rien ne résume mieux la question existentielle qui, trente ans après la révolution de la pensée stratégique dans le domaine des entreprises, mine encore la discipline aujourd’hui. Cette réponse lapidaire vient en quelque sorte conclure l’excellent ouvrage de Walter Kiechel, « The lords of strategy » (Les seigneurs de la stratégie), qui est à la fois une histoire et une analyse de cette révolution. Une révolution pour rien?

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La grille de lecture, un concept déterminant pour la stratégie en situation d’incertitude

The fog of war (les brumes de la guerre), une longue interview de Robert S McNamara réalisée en 2003, montre combien la manière dont on formule une question, et la grille de lecture (ou modèle mental) qui sous-tend cette formulation, influent sur notre capacité à la résoudre. Dès le début de leur implication, les États-Unis présentent le conflit du Vietnam comme la bataille de la liberté contre le communisme. Nous sommes alors au début des années 60, juste après la guerre de Corée, dans un contexte dans lequel le monde communiste semble progresser inexorablement. La théorie des dominos, énoncée par le Président (Républicain) Eisenhower en 1954, prédit que si un pays bascule vers le communisme, les pays voisin suivront. L’importance d’empêcher un tel basculement d’un pays va donc bien au-delà du pays lui-même. Le contexte intérieur américain joue également: Harry Truman, Président  démocrate et prédécesseur de Eisenhower, a été violemment accusé durant la guerre froide, d’avoir « perdu » la Chine en 1949 et d’être faible face aux communistes, notamment durant la période Mccarthyste. Il en est résulté une réputation de faiblesse des démocrates, encore existante aujourd’hui. Au début des années 60, l’équipe du Président Kennedy (démocrate) aborde donc la question du Vietnam encore traumatisée par ces accusations de faiblesse qui sont systématiquement exploitées par leurs adversaires Républicains. Fin politique, Kennedy est donc bien décidé à être intransigeant. Dès le début du conflit donc, les démocrates sont prisonniers, sans le savoir, d’une grille de lecture qui leur est imposée de fait par leurs adversaires politiques! Jamais ils ne parviendront, malgré leurs doutes, à s’en débarrasser. Et celle-ci amènera l’Amérique à la catastrophe.

McNamara raconte, dans son interview, sa rencontre avec ses anciens ennemis lors de sa visite au Vietnam en 1995 au cours de laquelle il réalise que les vietnamiens étaient avant tout des nationalistes. Le conflit pouvait être formulé non pas en termes de communisme contre anticommunisme, mais de guerre civile de nature nationaliste. Il découvre qu’il n’est aucun pays que les vietnamiens détestent plus que la Chine, mettant à mal l’hypothèse d’une grande alliance communiste internationale. On voit également que la théorie des dominos a considérablement augmenté l’enjeu du conflit pour les États-Unis, les empêchant de reculer quand il en était encore temps et limitant considérablement leur marge de manœuvre. Lorsqu’on prétend se battre pour la liberté du monde en expliquant que si le Vietnam tombe, toute l’Asie tombera, il est difficile de renoncer. Si en revanche on présente le conflit comme une lutte nationale dans un petit pays éloigné sans réel enjeu pour l’Amérique, c’est plus facile.

La grille de lecture s’applique naturellement dans le monde de l’entreprise et particulièrement en période de rupture, comme nous l’avions déjà évoqué dans une note précédente. Une rupture inaugure de profonds changements qui nécessitent de revoir la manière dont une organisation perçoit, et donc analyse, sont environnement. Bien des entreprises appliquent à leur industrie une grille de lecture construire au cours du temps. Plus l’entreprise a connu le succès, plus en général la grille est fortement ancrée dans les esprits. Cette grille dicte la manière dont l’entreprise va analyse la rupture. Elevé dans l’excellence technique, l’opérateur télécom minimise l’impact potentiel de la téléphonie Internet, dont la qualité est médiocre au début. GM méprise les premières voitures japonaises en raison de leur mauvaise qualité, Kodak réagit à l’émergence de la photo numérique en inventant un… film numérique simplement parce que l’entreprise ne peut imaginer un monde de la photo sans film. Plus récemment, la réaction hystérique des éditeurs de musique présentant Internet comme une menace et les ados comme des pirates à mettre en prison et basant leur réaction presque exclusivement sur le terrain légal au lieu de réfléchir aux évolutions induites par Internet sur leur modèle économique, etc.

Plus généralement, l’adaptation d’une organisation au changement nécessite un changement de grille de lecture, et certains chercheurs comme Sarah Kaplan estiment même que cela passe par une concurrence interne entre différentes grilles de lectures possibles dont une synthèse résulte en fin de compte.

Mise à jour en 2019: la notion de grille de lecture ou de modèle mental et son importance font l’objet de l’ouvrage que j’ai écrit avec Béatrice Rousset: Stratégie Modèle Mental.

Stratégie ou destinée? Comment les décisions sur le terrain définissent insidieusement la stratégie d’une entreprise

A un ami qui passait un entretien pour un job dans une très grande entreprise française, l’assistante RH demanda au cours de la conversation « La London Business School, c’est bien à Paris? » London? Paris! Au-delà des compétences linguistiques et intellectuelles de l’assistante en question, cette anecdote illustre bien dans quelle mesure une entreprise est tributaire de décisions prises parfois au plus bas de l’échelle, quotidiennement, pour son orientation stratégique. C’est une thèse qu’avait défendue Robert Burgelman dans son livre « Strategy is destiny » où il étudie comment Intel, dont le métier initial était celui de la mémoire, était progressivement devenu une entreprise de microprocesseur non pas parce que le management en avait décidé ainsi, mais parce que le système d’allocation de ressources interne avait incité les cadres à orienter, au quotidien, leurs décisions vers cette activité. Ce n’est que deux ans après que celle-ci ait franchi la barre des 50% de chiffre d’affaire de l’entreprise que la direction générale a pris conscience de ce changement, et en a pris acte. La stratégie officielle a donc sanctionné la stratégie induite par les comportements individuels. L’histoire de Intel est un happy end, parce que la mémoire était en perdition et que les micro-processeurs ont bien sûr représenté un marché énorme pour l’entreprise, mais toutes les histoires ne se terminent pas aussi bien.

Cet exemple montre combien, tandis que la direction générale définit des stratégies fines, la direction de l’entreprise résulte, en fait, de micro-décisions prises au jour le jour sur le terrain: par  les vendeurs, qui poussent tel produit plutôt que tel autre parce que leur marge est meilleure, la vente plus simple ou le client mieux connu, par les RH qui recrutent tel profil grande école plutôt que tel autre car c’est moins risqué, par les comptables qui tarifent les transactions internes et influencent les comportements, par les acheteurs qui rationalisent les fournisseurs et éliminent ceux qui ne rentrent pas dans le rang, et donc les plus innovants, par les informaticiens qui font rentrer tout processus dans un moule unique, etc. Rien de toute cela n’est stratégique, mais tout finit par résulter en une stratégie de facto, qui ne laisse pas nécessairement l’entreprise là où elle voulait être. Au mieux, comme dans le rare cas Intel, elle bascule sur un marché prometteur qu’elle n’avait pas envisagé; au pire, elle sape ses propres fondations et devient incapable d’innover.

Ce qu’il y a de pervers dans ce mécanisme, que l’on peut appeler la tyrannie de la micro-décision, c’est que d’une part il est basé sur des décisions a priori sans importance, et sur lesquelles le PDG, tout conscient qu’il peut être de la nécessité d’innover, n’a aucune prise, et que d’autre part les effets de ces décisions sont cumulatifs et ne se font sentir qu’au bout d’un temps parfois très long. Quand l’entreprise en prend conscience, il est souvent trop tard pour agir sur les causes, qui remontent à très longtemps parfois.

Par exemple, le chercheur Clayton Christensen estime que la perte par Sony de sa capacité à innover résulte d’un changement dans sa politique de recrutement au cours des années 80: alors qu’elle était une société d’ingénieurs, elle commence à recruter des MBA. Dans les années 90, ces nouvelles recrues formées à la planification et au management par les chiffres, arrivent au sommet de l’entreprise. Celle-ci est mieux gérée, mais devient une bureaucratie qui a perdu toute vision et toute audace technologique, par définitions non prévisibles et non quantifiables. Il est intéressant de noter que le seul vrai succès dans ces années pour Sony fut la PlayStation, créée par un ingénieur très indépendant en marge de l’entreprise, là encore un exemple de micro-décision ayant bien tourné. Aujourd’hui encore, Sony paie le prix de ces recrutements et peine à réinventer son modèle.

Vous voulez que votre entreprise reste innovante ou le (re)devienne? Oubliez les modèles stratégiques, et intéressez-vous au processus budgétaire, aux politiques de recrutement, à l’informatisation, au mode de sélection et de gestion de vos fournisseurs et à vos règles comptables… L’innovation organisationnelle, autrement dit.

La grille de lecture, un concept important en stratégie de rupture

La réaction d’une organisation face à un changement profond de son environnement (rupture technologique, changement de régulation, etc.) fait l’objet depuis longtemps de travaux de recherche. Pour certains auteurs, un concept important émerge pour décrire cette réaction, celui de grille de lecture (frame en anglais). L’idée est que face à une rupture, l’organisation a besoin de repenser sa manière de voir le monde. Les anciens concepts ne fonctionnent plus, les concurrents changent, l’ambiguité est forte, etc. C’est par exemple Kodak qui prend de plein fouet la révolution numérique et doit transformer son métier de chimiste à informaticien et électronicien. Il s’agit donc en quelque sorte d’effacer l’ancienne grille de lecture et d’en recréer une nouvelle, qui permettra ainsi de guider une nouvelle stratégie.

La notion de grille de lecture est introduite par la littérature psychologique et cognitive, et elle s’applique fort bien à la stratégie. Parmi les travaux typiques et intéressant, citons ceux de Clarke Gilbert, professeur à Harvard, auteur d’une thèse sur la réaction de la presse écrite face à Internet qui montre bien l’évolution de la grille de lecture, forcée par la marche folle des évènements (malheureusement, sa thèse n’est disponible qu’en papier). Gilbert est également l’auteur d’un working paper intitulé « Can competing frames coexist » où il montre que la difficulté de réaction d’une organisation face à une rupture n’est pas toujours due uniquement à un problème d’engagement (commitment) envers son environnement actuel qui l’empêche d’embrasser le changement (thèse promue par Clayton Christensen). Au contraire, la difficulté naît de la manière dont la rupture est perçue par l’organisation. Perçue comme une menace, la rupture entraîne une rigidification et une paralysie (threat rigidity). Perçue comme une opportunité, la rupture entraîne au contraire une réaction positive. Sur la notion de frame, on pourra également lire les travaux de Sarah Kaplan, professeur à Wharton, et auteur de « Framing contest: micro-mechanism of firm response to technical change« . L’idée développée est que face à un « nouveau monde », le processus stratégique se ramène à une mise en concurrence de différentes grilles de lecture, d’abord au niveau individuel, puis au niveau du groupe, du département et enfin de toute l’organisation, dans une vision « partagée » mise à jour. La stratégie consiste donc à construire cette grille de lecture commune. Toujours de Sarah Kaplan, mentionnons un autre article intéressant sur le rôle du facteur cognitif dans la réponse de l’organisation face à une rupture, dans le cas particulier de l’industrie pharmaceutique: « Discontinuities and senior management – assessing the role of recognition in pharmaceutical firm response to biotech« .

Seuls les (vrais) stratégistes survivent: le cas de Intel

Comment Intel, un fabricant de micro-processeurs, secteur volatile s’il en est, a-t-elle non seulement réussi à survivre, mais encore à dominer son secteur depuis près de trente ans? C’est à cette question de Robert Burgelman, professeur à Stanford, a essayé de répondre. La spécialité de Burgelman, c’est Intel. Très proche de Andy Grove, il a bénéficié pendant plusieurs années d’un accès sans précédent aux archives de l’entreprise et à la mémoire de ses dirigeants, présents et anciens.

Une des décisions les plus cruciales, mais aussi les plus difficiles, fut pour Intel celle de quitter le secteur des mémoires pour se concentrer sur les micro-processeurs. Si la décision fut prise rapidement d’un point de vue managérial, Burgelman montre qu’elle a en fait résulté d’un processus très long au cours duquel la société a évolué de facto, de manière chaotique, sans vraiment que le management ne s’en rendre compte. De manière intéressante, les employés, individuellement, ou en petits groupes, ont anticipé, et donc préparé, le revirement stratégique d’Intel, et dont la décision du management n’a finalement fait que l’entériner; En fait, le management ne s’est rendu compte qu’après-coup qu’Intel était devenu un fabricant de micro-processeurs, et n’était plus (vraiment) un fabricant de mémoires. Imaginez le choc!
Sur la base de son analyse, Burgelman tire quatre leçons de cette expérience:

  1. choisir une stratégie pour imposer une nouvelle direction;
  2. lorsque cette stratégie n’est plus opérante, passer du temps à comprendre pourquoi, car de cette analyse peut sortir de nouvelles opportunités qui n’étaient pas évidentes a priori;
  3. capitaliser sur ses forces tout en cherchant de nouvelles opportunités; et
  4. gérer le changement de manière systématique.

Burgelman utilise le terme – intéressant – d’action autonome pour décrire l’activité des individus en contradiction avec la stratégie officielle.
La plupart des livres de stratégie consistent en une analyse de plusieurs entreprises et tentent d’en tirer des leçons par
généralisation sur la base d’une thèse centrale. Burgelman procède autrement, en se concentrant sur une entreprise et en l’étudiant à fond. Les détails sont parfois un peu fatiguants, mais son analyse, sur la base d’une connaissance approfondie et de l’entreprise, et de son industrie, sera très utile à ceux qui évoluent dans le secteur des hautes technologies.

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