Survivre et prospérer dans un monde incertain
Survivre et prospérer dans un monde incertain
Que pouvons-nous apprendre d’experts en prévision? Pas grand-chose. Un bon exemple est celui de Nate Silver, célèbre pour avoir prédit le résultat des élections américaines de 2008. Car il l’avoue lui-même, sa technique ne sert à rien dans les domaines où règne l’incertitude, c’est-à-dire dans tous ceux qui sont importants pour notre avenir comme la politique ou l’économie.
(suite…)J’évoquais dans un article précédent les travaux du chercheur Philip Tetlock montrant qu’en matière de prédiction, les experts sont moins bons que les généralistes, et même que les chimpanzés. Malgré ses résultats un peu déprimants, Tetlock persiste à penser qu’avec de meilleures méthodes, on peut améliorer sa capacité à prédire. Je n’y crois pas un instant et penser qu’on puisse mieux prédire nous expose seulement à de plus fortes déconvenues.
(suite…)Le domaine de la prédiction est le bûcher des vanités, mais cela semble particulièrement le cas pour les experts. C’est en tout cas ce que montrent les travaux très originaux d’un chercheur américain, Philip Tetlock. Il montre que les experts se trompent plus que les généralistes, et plus encore que… des chimpanzés lançant des fléchettes au hasard! Regardons pourquoi.
(suite…)Une des sources les plus importantes des erreurs de prédiction est la croyance en des lois empiriques, c’est-à-dire des phénomènes qui se produisent depuis tellement longtemps qu’on a fini par penser qu’ils se produiraient toujours. Cette notion de temps dans la persistance d’un phénomène a été abordée avec un angle philosophique par le philosophe Nelson Goodman au moyen de son paradoxe ‘grue’, qui nous permet de mieux comprendre l’erreur commise.
(suite…)« Losing the war with Japan » est un reportage sur la puissance économique croisante du Japon et son impact aux États-Unis diffusé en novembre 1991 par le magazine Frontline, l’équivalent d’Envoyé Spécial de France 2. Le reportage dresse un tableau très sombre de la situation d’alors en faisant un parallèle avec la première guerre d’Irak que les États-Unis viennent de remporter brillamment en quelques jours. L’argument du reportage est que pendant que les États-Unis étaient en Irak pour une vraie guerre, les japonais détruisaient l’industrie américaine par la guerre économique. L’introduction du reportage se termine par un mot d’un chercheur : « La guerre froide est terminée et le Japon a gagné. » Les États-Unis se sont trompés de guerre en quelque sorte. Analyse d’un flop monumental de prédiction.
(suite…)On pense souvent qu’une prévision sur le court terme a « plus de chances » d’être exacte qu’une prévision sur le long terme. Dans les environnements dans lesquels nous évoluons, qui sont caractérisés par leur non-linéarité, cette idée est fausse et dangereuse. Regardons pourquoi.
(suite…)Nous avons donc abordé avec les 8.500 participants de cette première semaine du MOOC Effectuation quatre des mythes les plus courants au sujet de l’entrepreneuriat: le fait que les entrepreneurs aiment le risque, le fait qu’il faille être visionnaire pour entreprendre, le fait que les entrepreneurs sont des experts en prédiction et, surtout, le fait qu’ils soient différents de nous. Revenons sur ces mythes…
Je réponds un peu tardivement à un excellent article de Guillaume Nicoulaud que ce dernier concluait par un tonitruant « le risque c’est l’incertitude et l’incertitude c’est le risque. » Je ne suis naturellement pas d’accord, et voici pourquoi.
Cet article est le troisième d’une série sur l’incertitude et la stratégie non prédictive.
En dépit des développements théoriques considérables en stratégie d’entreprise au cours des cinquante dernières années, les organisations continuent à être perturbées par des événements qu’elles n’ont pas vu venir, ou par des événements qu’elles ont vu venir, mais qu’elles ont été incapables d’éviter ou dont elles ont été incapables de tirer parti. Dans cet article, nous revenons en détail sur la nature du problème pour essayer de la caractériser.
(suite…)Mon nouvel article (en anglais), écrit avec mon collègue Milo Jones, est paru dans Forbes. Il est accessible ici.
Cet article propose un modèle stratégique simple de raisonnement à utiliser lorsque votre organisation est victime d’une surprise stratégique.