Étiquette : Management

Le prix de la stabilité: Pourquoi les dirigeants incompétents restent en place

On suppose généralement que les organisations écartent les dirigeants incompétents et conservent ceux qui font leurs preuves. La réalité est plus complexe. Entre les contraintes opérationnelles, les rapports de force internes et la gestion des perceptions, maintenir un dirigeant incompétent peut, dans certaines circonstances, sembler plus raisonnable que de s’en séparer. C’est ce que révèle l’examen des mécanismes concrets qui président à ces décisions — bien loin du principe de méritocratie qu’on leur prête volontiers.

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Un management « plus humain », ça ne veut rien dire 

Le management aime les tartes à la crème et à ce titre, le souhait d’un management « plus humain » figure en bonne place. Après tout, qui pourrait être contre? Personne ne souhaite un management inhumain, ou non humain. Et c’est bien là le problème: si personne ne peut être contre, c’est que ça ne veut rien dire ou, pire, que chacun y met ce qu’il veut. Un management extrêmement exigeant peut être humain, au sens où il tire vers le haut et permet d’accomplir des exploits, tandis qu’une humanité de façade peut être toxique.

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Les dangers de l’optimisation naïve en incertitude

L’optimisation est l’un des objectifs essentiels du management. Elle consiste à faire toujours plus à partir de toujours moins. Elle est l’un des facteurs de l’incroyable performance de l’économie mondiale depuis deux-cents ans. Elle explique par exemple que le prix d’un frigo ait diminué de 98% en euros constants depuis un siècle. Mais elle est parfois menée de façon naïve, c’est-à-dire sans tenir compte de l’incertitude, et cette naïveté est source d’une grande fragilité.

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« Ça ne vous prendra que 5 minutes »: les coûts cachés de la collaboration

Parmi les nombreuses plaies de l’organisation moderne, celles qui rendent le travail difficile et inefficace, on trouve notamment ceux qui vous tombent dessus à l’improviste en vous demandant de les aider pour un projet super urgent. On a bien-sûr toujours envie d’aider, mais derrière la bonne volonté se cache un réel problème de management, celui de la gestion des priorités.

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Leçon de crise: Et si le grand soir du « monde d’après » n’avait pas lieu?

Et si le grand soir n’avait finalement pas lieu? Et si, après le coronavirus, on revenait simplement au monde d’avant? Et si une grande occasion avait été perdue? C’est la crainte que partageait avec moi une cadre d’une grande entreprise française encore choquée d’avoir vu les parisiens se précipiter chez Zara dès la fin du confinement le 11 mai. Elle n’est pas la seule à s’inquiéter. Alors que le choc des premières semaines de confinement s’estompe et que la reprise devient une réalité, il semble bien que l’espoir d’un « grand soir », d’un bouleversement radical de l’ordre économique et social existant, s’amenuise. Mais le retour au « monde d’avant » n’est cependant pas inéluctable; il est encore temps de tirer parti de la crise pour réinventer les organisations et la société, mais cela suppose d’adopter une posture reposant sur deux principes: accepter la réalité et agir maintenant.

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C’est logique, mais ça ne marche pas: péril du management rationnel

Toutes les entreprises veulent être « orientées client », mais ce qu’elles entendent exactement par là n’est souvent pas très clair, et leurs efforts en la matière, lorsqu’elles en font réellement, sont souvent largement contre productifs, comme j’ai récemment eu l’occasion d’en faire l’expérience. Cette expérience rentre dans une catégorie très fournie en management que dans notre ouvrage Stratégie Modèle Mental, Béatrice Rousset et moi résumons par: « C’est logique, mais ça ne marche pas ».

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