Archives de Tag: Management

Leçon de crise: Et si le grand soir du « monde d’après » n’avait pas lieu?

Et si le grand soir n’avait finalement pas lieu? Et si, après le coronavirus, on revenait simplement au monde d’avant? Et si une grande occasion avait été perdue? C’est la crainte que partageait avec moi une cadre d’une grande entreprise française encore choquée d’avoir vu les parisiens se précipiter chez Zara dès la fin du confinement le 11 mai. Elle n’est pas la seule à s’inquiéter. Alors que le choc des premières semaines de confinement s’estompe et que la reprise devient une réalité, il semble bien que l’espoir d’un « grand soir », d’un bouleversement radical de l’ordre économique et social existant, s’amenuise. Mais le retour au « monde d’avant » n’est cependant pas inéluctable; il est encore temps de tirer parti de la crise pour réinventer les organisations et la société, mais cela suppose d’adopter une posture reposant sur deux principes: accepter la réalité et agir maintenant.

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C’est logique, mais ça ne marche pas: péril du management rationnel

Toutes les entreprises veulent être « orientées client », mais ce qu’elles entendent exactement par là n’est souvent pas très clair, et leurs efforts en la matière, lorsqu’elles en font réellement, sont souvent largement contre productifs, comme j’ai récemment eu l’occasion d’en faire l’expérience. Cette expérience rentre dans une catégorie très fournie en management que dans notre ouvrage Stratégie Modèle Mental, Béatrice Rousset et moi résumons par: « C’est logique, mais ça ne marche pas ».

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Dérives du management: Les managers manquent-ils de courage?

Alors que je discutais avec la DRH d’un grand groupe qui rencontre des difficultés à se transformer, celle-ci me dit de but en blanc « Tu vois Philippe, le vrai problème c’est que nos managers manquent de courage. » Et de fait ce manque de courage est largement évoqué par certains observateurs comme l’une des causes des dérives du management actuel. Ainsi, Julia de Funès, philosophe et co-auteur avec l’économiste Nicolas Bouzou de La Comédie inhumaine, un essai sur cette question, déclarait récemment: « Ce sont donc les personnes qui travaillent [dans les entreprises] qui manquent de courage. »

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L’adhésion à la réalité, nouvel enjeu du management?

Qu’ont en commun les échecs de Kodak ou de Nokia, le désengagement des salariés dans les grandes organisations et le succès de l’entrepreneuriat? Beaucoup plus que l’on peut penser a priori. Dans les trois cas, il s’agit d’une question d’adhésion à la réalité.

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Votre organisation a-t-elle besoin d’une raison d’être?

Il y a un malaise dans les entreprises: la désaffection des collaborateurs est patente dans la plupart d’entre elles. Les niveaux d’engagement sont très bas. Il y a également un malaise avec les entreprises: les scandales et malversations ayant conduit à la crise de 2008 ont durablement miné la confiance que la population pouvait avoir envers les entreprises, les banques en particulier. Une des réponses à ce malaise mise en avant à l’heure actuelle est de favoriser le développement d’une raison d’être de l’entreprise. L’idée est attrayante, mais elle a ses limites et risque de nous détourner du véritable enjeu: A l’heure des grandes ruptures de l’environnement, c’est le management qu’il faut réinventer.

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Il faut absolument en parler au chef

On pense souvent qu’il suffira de parler au chef pour résoudre les grands problèmes de l’organisation. C’est malheureusement faux et cela traduit souvent une naïveté organisationnelle et surtout un refus de prise de responsabilité de la part des cadres qui ont pourtant beaucoup plus de pouvoirs qu’ils ne pensent.

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Des tortues jusqu’en haut: Les managers coupables, mais pas responsables du manque d’innovation

Tous les managers avec lesquels je travaille se plaignent de la pression croissante sur les résultats à court terme qu’ils subissent et de la perte d’autonomie dans leur travail. Ils ont l’impression de n’être de plus en plus que des courroies de transmission de leur hiérarchie sans avoir la capacité d’influer sur les décisions. L’entreprise devient une sorte de cascade de pression, chaque niveau renvoyant sa charge vers le niveau inférieur. La faute à qui?

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Homogénéité et aveuglement: Ce que Donald Trump nous apprend sur les surprises stratégiques

L’irruption inattendue dans la campagne électorale américaine de Donald Trump, clown grotesque aux propos orduriers devenu tribun populiste, peut nous en apprendre beaucoup sur les raisons pour lesquelles une organisation en arrive à ignorer des évolutions profondes de son environnement, avec souvent des conséquences catastrophiques.

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George Smiley, ou pourquoi votre organisation a besoin de ringards

Après avoir évoqué le camarade Gletkin, le carriériste défenseur sans âme d’une révolution qui n’est pas la sienne, évoquons un autre héros de la littérature, un certain George Smiley, personnage central des premiers romans d’espionnage de John Le Carré. Que peut-il nous inspirer en matière de management?

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Innovation: Ce silence qui tue votre entreprise

Mémo au dirigeant:

Vous me dites que vous voulez que votre entreprise soit plus innovante. Qu’il faut libérer les énergies de vos collaborateurs, vous transformer en entreprise 2.0, adopter un esprit startup, et que sais-je encore. Vous semblez vous repaître des histoires de Google, de 3M, d’Apple bien-sûr, tout comme vous aimiez entendre les contes dans votre enfance. Encore et encore. Fascinants. Émouvants. Insaisissables. Vous inscrivez l’innovation comme pilier stratégique. Elle figure au premier plan de votre rapport annuel, illustrée par de jolies photos avec des enfants. Car les enfants, c’est l’avenir. Vous organisez des séminaires de créativité, vous montez des boîtes à idées, 2.0 elles aussi, vous lancez une cellule innovation, hébergée dans un loft au centre de Paris. Vous m’assurez que l’innovation est une priorité. Du moins c’est ce que vos cadres me disent. Mais ce n’est pas vrai.

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