Dérives du management: Les managers manquent-ils de courage?

Alors que je discutais avec la DRH d’un grand groupe qui rencontre des difficultés à se transformer, celle-ci me dit de but en blanc « Tu vois Philippe, le vrai problème c’est que nos managers manquent de courage. » Et de fait ce manque de courage est largement évoqué par certains observateurs comme l’une des causes des dérives du management actuel. Ainsi, Julia de Funès, philosophe et co-auteur avec l’économiste Nicolas Bouzou de La Comédie inhumaine, un essai sur cette question, déclarait récemment: « Ce sont donc les personnes qui travaillent [dans les entreprises] qui manquent de courage. »

Le moins que l’on puisse dire c’est qu’une telle déclaration a de quoi surprendre. Dire que les managers, et implicitement tous les collaborateurs, manquent de courage et qu’il faut y voir là la raison des dérives du management est regrettable.

C’est regrettable d’abord parce que, sous couvert de prôner de nouvelles pratiques et de défendre l’autonomie des salariés, cela revient en fait à perpétuer de vieux modèles mentaux, voire des lieux communs: s’il y a un problème, il y a forcément un responsable; la situation n’est pas compliquée, il suffit de vouloir la résoudre pour le pouvoir; il y a des gentils (les collaborateurs) et des méchants ou des lâches (les managers); etc. Si seulement certains d’entre eux avaient un peu de courage, tous les maux du management seraient résolus! Si tous les gars du monde…

Si seulement, si seulement… mais malheureusement les choses ne sont pas aussi simples. Si l’avenir du management n’est qu’une question de courage, si tout repose sur ça, qu’est-ce qui fait que les managers n’en aient pas plus? Qu’est-ce qui fait que les organisations n’incitent pas leurs managers à en avoir plus? Mystère. Peut-être que ce n’est pas facile d’avoir du courage, voyez-vous! Il est facile de décréter qu’il en faudrait, il est plus difficile d’en avoir vraiment.

Dire que les managers manquent de courage est regrettable ensuite parce que c’est facile, c’est sans risque et ça rapporte beaucoup. A entendre un économiste et une philosophe en appeler au courage des managers, on ne peut d’ailleurs s’empêcher de se rappeler ce qu’avait répondu Raymond Aron à ceux qui lui reprochaient de ne pas se joindre aux appels à la désertion lancés aux conscrits durant la guerre d’Algérie: « Je trouve déplaisant, pour des intellectuels tranquilles qui ne risquent rien, d’engager des jeunes gens à se transformer en déserteurs, c’est-à-dire à courir un danger. On ne dit pas aux autres de déserter. On déserte soi-même. »

Hommage aux intellectuels tranquilles (Raymond Aron © Erling Mandelmann)

Et bien pour les dérives du management, on en est un peu là: des intellectuels tranquilles qui ne risquent rien lèvent un instant le nez de leur latte-macchiatto et exhortent les managers à avoir du courage. Comme souvent dans ce cas, ça ne coûte rien et ça permet d’avoir bonne conscience en laissant ceux qui sont sur le terrain prendre tous les risques. Et après?

Mais ça n’est pas tout. Il faudrait avoir le courage… mais le courage de quoi? En quoi consisterait une action courageuse? Jamais nous n’avons ne serait-ce que le début d’une réponse de la part des intellectuels tranquilles qui en appellent au courage. Et je n’en ai pas eu non plus de la part de ma DRH. Peut-être est-ce parce que ces gens pensent que la réponse est évidente? Ben du courage, quoi!

Le management, un problème complexe

Dire que les managers manquent de courage est regrettable enfin parce que poser la problématique des dérives du management en termes de courage laisse penser que le problème est simple et qu’il a une solution simple.

Or rien n’est plus faux. Les managers des grandes organisation sont tous les jours aux prises avec des problèmes très complexes. Améliorer la performance, réduire les coûts, être plus innovants, aller plus vite, travailler en équipe, faire grandir les talents, investir dans la RSE, être empathiques, détecter les burn outs, préparer leurs budgets, renvoyer leur reporting, manager leur chef, faire tourner leur équipe et avancer sur les dernières initiatives du siège ne sont que quelques-unes des tâches avec lesquelles ils doivent jongler en permanence. Et ça c’était jusqu’à ces dernières années. Car avec les bouleversements en cours dans l’environnement, et notamment les ruptures aussi bien sur les marchés que dans les comportements et valeurs des salariés, les principes historiques du management sont remis en question. Les managers sont donc confrontés à une double difficulté: d’une part le management est devenu incroyablement complexe car il s’agit de résoudre un nombre croissant de paradoxes, et d’autre part il faut tout réinventer si on ne veut pas que l’entreprise périclite.

Face à cette tâche, les managers sont souvent très seuls. La direction générale est aux abonnés absents: elle se contente de produire des plans stratégiques et des slogans, et s’intéresse peu à la réalité du management qu’elle balaie sous le terme de « mise en œuvre », la dite mise en œuvre étant laissée aux bons soins des managers.

Donc les managers font face à ce défi quotidien avec beaucoup d’énergie et ils viennent se faire accuser de lâcheté! C’est non seulement injuste mais surtout c’est contre-productif. Il ne s’agit bien-sûr pas de les exempter de leur responsabilité: ils sont acteurs de ce système au même titre que l’école qui nous enseigne depuis la plus tendre enfance que les problèmes de la vie sont simples et qu’il y a toujours une solution elle-même simple. Il s’agit seulement de poser le problème autrement si on veut vraiment le résoudre et non simplement mettre les rieurs de son côté.

Reposons donc le problème de la manière suivante: les managers ne manquent pas de courage. Ils font face à des situations très complexes, et la complexité de ces situations ne cesse de grandir avec les changements en cours. Le cœur du problème est le décalage du management avec cette réalité changeante, et c’est à partir de là qu’il faut chercher des solutions en repensant celui-ci. On se met au travail?

Au sujet du lien du management avec la réalité, lire mon article L’adhésion à la réalité, nouvel enjeu du management?.

25 réponses à “Dérives du management: Les managers manquent-ils de courage?

  1. Ne serait-ce pas plutôt que les managers sont conscients qu’on leur fait tirer les marrons du feu au profit de la caste gouvernante qui, surtout, a horreur de se brûler les mains ?

  2. Merci pour cet article
    Ce que j’ai pu observer en entreprise, c’est sur les managers opèrent en mode top-down avec un mode directif. Il serait intéressant de faire prendre conscience que les managers N+1,N+2, etc sont avant tout responsable des personnes qu’ils managent. Le N+4 aide-t-il le N+3,qui à son tour va aider le N+2, qui à son tour va aider le N+1, qui à son tour va soutenir son équipe ?
    Hiérarchie devrait être remplacé par Responsabilité, tant dans le comportement que dans les faits

  3. A moins que les managers (middle management) n’aient obtenus leur progression justement par leur absence de courage. Il est toujours plus facile de promouvoir un béni oui oui médiocre, qu’un emmerdeur qui fait son boulot.
    La prise de décision (le courage) dans une grande entreprise amène un risque pour l’organisation et un risque pour l’individu. La plupart ont bien compris qu’une erreur reste souvent moins un enseignement à partir duquel évoluer, qu’un coup d’arrêt à une promotion au sein de la structure.
    Il est donc plus facile de déléguer informellement la décision (laisser pourrir) à un fusible de rang n-1 : en cas de succès, il aura agit sous l’instruction éclairée du hiérarchique, en cas d’erreur, il n’y a aucune instruction écrite du manager…CQFD.
    Et comme le mécanisme se reproduit, on arrive dans un Darwinisme social qui amène la masse des salariés à se comporter de même ou à se désengager du travail : comme le disait Mao, le poisson pourrit par la tête.
    Le courage c’est être capable de tenir tête à son hiérarchique en soutenant une position compliquée par ce qu’on estime -normalement éléments à l’appui- qu’elle est meilleure pour l’organisation. La lâcheté c’est de choisir la solution de facilité, dont tous les acteurs savent qu’elle conduit à un cul de sac, mais proposée par le N+1 ou la diva en cour à l’instant T parce que le manager SAIT qu’il est ainsi bien vu et que sa carrière en profitera à court terme.

    • Intéressant. Vous continuez à poser le problème en terme de courage. Les modèles mentaux sont coriaces… 🙂

      • Je rejoins Christophe. C’est exactement de cette façon que cela se passe dans les sociétés que je connais.
        Pour avoir fait preuve de courage en tant que manager, en faisant ce que à quoi je m’étais engagé même quand je n’y étais hiérarchiquement pas obligé, et malgré des résultats opérationnels de mon équipe au-dessus de la moyenne, j’ai récolté des ennuis à n’en plus finir, dont des tentatives de licenciement de certains managers et aucune remise en question des managers ou de leurs méthodes. Les modèles mentaux sont coriaces mais c’est au haut management d’évoluer en montrant l’exemple, en commençant par faire preuve de tempérance, de constance et de courage dans leurs décisions. S’ils le font, nous autres pourront enclencher un changement plus profond en partant de cette impulsion de départ.

      • Certes… mais avec un tel raisonnement c’est toujours la faute des autres…

      • Il ne s’agit pas de modèles mentaux (ni de tare), mais bel et bien de ce qui mine nombre de grandes entreprises: « Plus les couilles sont légères, plus les managers montent haut », dit-on désormais…
        Maintenant, là ou je suis d’accord avec vous, c’est que la RH a ses responsabilités dans ces constats purement factuels.
        Ils ne sont en effet pas censés qu’embaucher et virer des gens, mais au milieu se préoccuper quand il le faut d’un « monté haut » qui défouraille sur l’étage du dessous qui lui tenait tête: J’ai récemment vu un manager (niveau directeur) goûtant peu les couleuvres se faire arracher ses galons, après des mois à se faire emmerder par son supérieur (un générateur de PPT, sur lesquels tout marche toujours, récemment admis à jouer du pipeau au board d’une grande entreprise du secteur défense, à force sucer les bonnes roues) pour plus « challenger son équipe » (=ne plus filtrer la pression et organiser le plus sereinement possible le travail au dessous pour enfin relayer à sa juste valeur le mode de management par la terreur du gros Néron parvenu: Faire le « contremaître fouettard », succès assuré auprès d’une équipe d’ingénieurs!).
        Du brutal: RH présente à l’entretien intermédiaire de revue d’objectif et annonce de la dégradation (et remplacement par un fayot notoire, repêché d’un plantage professionnel par celle dont il pique la place! La grande classe!) avec pour ordre de faire semblant que cela était sa décision (ce qui ne fut pas fait, le meilleur des mépris étant souvent le silence et permis de goûter le plaisir de voir un haut dirigeant tuer en direct le peu de crédit qu’il lui restait, en annonçant un bobard dont personne ne fut dupe)!
        Quand l’injustice saute aux yeux de tous, ces situations sont favorable à ce que les langues se délient, aussi, y compris celles des DP pourtant tenus à confidentialité: Ce manager avait par le passé été recasé en urgence, là encore par la RH, après avoir attiré une collaboratrice dans le piège d’un repas d’équipe… ou elle s’était retrouvée bien seule, avec un rentre dedans lourdingue, qu’elle avait en pu prouver et dénoncer. Et dans ce genre de cas, pour une qui parle combien n’ont rien dit?
        Tout ceci ne pouvant bien entendu arriver, et perdurer, qu’en raison du courage légendaire qui caractérise la RH qui laisse ce type d’exemples se faire… envers une autre femme d’ailleurs: Quand on aime les rabaisser, tous les moyens sont bons.
        Je suis surpris de votre ignorance du problème: Tout le monde dans mon entourage fait ce constat. Entendons nous bien, du favoritisme et des lèche culs, il y en a toujours eu. Mais pas au point de voir tous les chefs d’orchestre continuer à gesticuler devant les icebergs tout en virant les vigies.

      • Certes vous avez certainement raison, la question est que pouvez-VOUS faire?

  4. Et si l’entreprise partait du paradigme qu’elle est 100% responsable de ce qui arrive :
    Ce qui est en lien avec son fonctionnement dans un environnement en évolution,
    ce qui relève de l’accompagnement / formation pour prévenir le conflit, le désengagement, l’adaptation voir le changement
    puis ce qui relève des salariés et de leurs positionnement au sein du projet de l’entreprise.

  5. Bravo ! Michel Crozier aimait à dire qu’il ne fallait pas considérer que les gens ont des comportements d’apparence irrationnels parce qu’ils sont bête, mais il vaut mieux considérer qu’ils se comportant ainsi parce qu’ils sont intelligents, ce qui invite à étudier le système dans lequel ils sont placés.
    On dira de même : si bien qu’ils soient courageux, les managers ont des attitudes qui les font paraître lâches, c’est qu’il y a quelque chose qui cloche dans le système de management, et qu’il est urgent de comprendre.

  6. Merci pour cet article qui me fait un peu de bien à défaut de répondre à ma problématique.
    Je me reconnais tellement dans cette position de middle management. Ma devise « Ni paillasson, ni hérisson » me laisse ces derniers temps un goût amer lorsqu’on s’efforce de ne jamais être un hérisson mais qu’on est bel et bien un paillasson! Coincée entre le top-down et le bottom-up! A vouloir contenter un peu tout le monde, on ne contente pleinement personne. Je ne manque jamais de transparence tant avec ma hiérarchie qu’avec mon équipe, si c’est cela le courage, alors j’en ai! Mais je m’épuise! Mon optimisme et mon côté positif se portent mal…
    J’ai également appris qu’on « ne change pas les gens mais qu’on crée les conditions du changement » mais comment faire quand personne ne veut rien changer, ni lui-même ni les autres ni le système au fond? Dans ce cas avec qui et comment travailler autrement? J’ai beau lire, étudier toute la littérature, me former, expérimenter avec mes étudiants…j’attends avec impatience les solutions des « faut qu’on, y’a qu’à » !!! J’y crois encore et toujours car il y a beaucoup à faire et aujourd’hui j’attends beaucoup des nouvelles générations qui réfléchissent et interagissent autrement! En bref je les attends car je finis par ne croire qu’en eux…

  7. Pingback: Les managers manquent-ils de courage ? | Contrepoints

  8. Illiana Vantoff

    Je penche en faveur de Christian et Dorian… Je me suis retrouvée dans la même situation, à savoir ; être menacée puis licenciée pour avoir été plus populaire et audacieuse que mon n+1 qui est manager du pôle ou je travaillais.
    Philippe votre article est bien, si l’on ne traite que des managers réellement bienveillants et stoppés/menacés… Pour leur « courage ». Il prends par contre moins en compte le manager que Dorian et Christophe on bien decris: le manager « lâche » profitant du système et de son autorité pour ses intérêts personnels. (et ce dernier se retrouvera malheureusement fondu avec les commentaires des vrais bienveillants sur votre blog), car ce « lâche » se fera passer pour victime.
    Nb: vous interrogez dans les commentaires sur le fait qu’à ce moment là c’est « la faute des autres » et tant pis pour les audacieux… Je pense que cela doit prendre en compte toute la systémique également (cf ce que je décris avant…prendre en compte toutes les possibilités). Pour mon expérience de licenciement je ne m’en suis que mieux portée à mon nouveau travail ! Et aujourd’hui mes anciens employeurs me regrettent. Cqdf

    • Bonjour
      Bien évidemment vous avez raison: il y a des managers lâches! Il y a des lâches dans tout système humain. La vraie question est: qu’est-ce qui permet à un système de tolérer de tels comportements. C’est donc effectivement en termes de systémiques, au niveau de l’interaction homme-système qu’il faut réfléchir. Donc la lâcheté, ou plutôt le fait que la lâcheté survive, est plus un symptôme qu’une cause. Attaquons-nous aux causes, pas aux symptômes.

  9. à propos du courage managérial, une modeste inspiration certes plus anecdotique, mais qui devrait vous parler :
    https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6457666995033817088/
    Je préfère indiquer les expériences inspirantes que généraliser une forme de bashing, néanmoins j’adhère à toute démarche provocatrice : « pas de progrès sans friction » – vous suscitez le débat et je voudrais vous proposer de l’assumer complètement dans un format de débat « Mercury Eloquence ». Contactez-moi sur Linkedin en MP – échangeons et faisons progresser notre petite écosphère 🙂

  10. Merci pour cet article. Je pense qu’il faudrait commencer par donner une définition du courage. André Comte-Sponville nous donne quelques indications dans son Petit Traité des grandes vertus : « Comme trait de caractère, le courage est surtout une faible sensibilité à la peur, soit qu’on la ressente peu, soit qu’on la supporte bien, voire avec plaisir. »

    Le courage pour des managers ce n’est donc pas de gérer le quotidien c’est affronter des choses qui l’effraient. D’expérience j’en vois deux : la réalité opérationnelle et le risque de faire des erreurs. La réalité dans l’entreprise est de deux ordres : interne (la performance opérationnelle – qualité, coûts, délais) et externe (satisfaction client). Les managers avec lesquels je travaille ont beaucoup, beaucoup de mal à l’affronter : aller voir les problèmes de qualité spécifiques, comprendre leurs problèmes de délais et de retard à travers de vrais cas. Et pour la réalité externe c’est la même chose : il faut souvent plusieurs semaines d’accompagnement avant qu’ils n’acceptent d’aller interviewer leurs clients pour savoir ce que ceux-ci pensent vraiment de la qualité de service.

    La seconde cause est la peur, la peur de se tromper. Celle-ci a deux causes, particulièrement développées dans la culture française. L’activité professionnelle comme fondamentale dans la constitution de l’identité (lire Thomas Philipon à ce sujet) et la seconde est la difficulté de remise en cause de personnes qui ont tout réussi dans leur carrière scolaire et universitaire et qui se trouvent confrontés à l’impensable : l’erreur (lire Chris Argyris sur ce sujet). Cette peut de se tromper implique donc que ceux-ci ne tentent rien de peur de se tromper. J’ai des dizaines d’exemples mais le plus saisissant est celui-ci : une réunion de cadres dans une équipe informatique : un silence de 5 minutes avant que quiconque prenne la parole, chacun étant pétrifié à l’idée ainsi de prêter le flan à la critique.

    Donc pour répondre à la question en synthèse : j’observe que les managers manquent de courage sur deux sujets très spécifique : regarder la réalité de l’entreprise et prendre des initiatives, tétanisés par la peur de l’impensable.

    • Sauf erreur, la plupart des personnes identifiant un « manque de courage » sont du board ou des consultants mandatés par ce board. On a clairement une vision d’ensemble générale vue du dessus du problème ou les acteurs sont observés par le haut. Ils sont littéralement sur leur petit nuage.

      « la réalité opérationnelle  »

      « Il faut souvent plusieurs semaines d’accompagnement avant qu’ils n’acceptent d’aller interviewer leurs clients pour savoir ce que ceux-ci pensent vraiment de la qualité de service.  »

      Alors Arthur viens voir Jean-Jacques pour expliquer qu’il faudrait passer plus de temps auprès des clients pour leur demander un retour sur la qualité de service. Après avoir rechigné un long moment, Jean-Jacques déclare un « Ok, on va essayer ».
      « Mais quel manque de courage! » pense en son for intérieur Arthur.
      « Mais quel gros con! » Pense en son for intérieur Jean Jacques. « J’ai déjà soumis il y a trois ans une réorganisation des plannings pour qu’on passe plus de temps auprès des clients, et mon N+1 à chié dessus pendant que le N+2 regardais en rigolant. L’année suivante, Raymond en période d’essai s’est fait virer au bout de 4 mois parce qu’il passait sont temps chez le client et qu’on le voyais jamais au boulot. Cause toujours mon gros! »

      « La peur de se tromper »

      « Une réunion de cadres dans une équipe informatique : un silence de 5 minutes avant que quiconque prenne la parole, chacun étant pétrifié à l’idée ainsi de prêter le flan à la critique.  »

      Arthur fait une réunion avec Philippe et Bernard. Arthur constate rapidement que les mots ont du mal à sortir et que les intervenants sont très passifs.
      « Mais quel manque de courage! » pense en son for intérieur Arthur.
      « Mais quel guignol! » pensent Philippe et Bernard. « On nous pompe l’air avec une nouvelle réunion -la troisième cette semaine- alors qu’on dit depuis des années qu’il faut adopter la solution XY-034 Le board se réveille enfin et découvre que ses équipes ne sont pas opérationnelles en 2 semaines sur cette solution, qu’on se retrouve par conséquence à la ramasse par rapport à la concurrence et que les gens s’engueulent, et leur solution ce sont des ateliers de macramés? Connards »

      Arthur au board: « Je dirait que le principal problème de votre entreprise est un manque de courage de ses éléments ».

      CEO: « Je l’savais. Le précédent consultant nous embobinais avec des problèmes de culture de la direction alors que, bon, vu ce qu’on les payes et vu les écoles par lesquels sont passées les directeurs, c’est pas des bleus. Et aucune solution concrète à nous proposer en plus, de la vraie critique gratuite. On est pas prêt de les appeler à nouveau! »

      Arthur viens de gagner un contrat avec cette entreprise pour l’année prochaine!

      Croyez moi, dans la plupart des cas (comme déjà dit des vrais lâches existent partout et sont parfois promus), si les gens n’agissent pas c’est pour éviter que les gifles ne volent, et si les gens ne disent rien c’est pour éviter que les insultes ne soient lancées.

      • Pour paraphraser G.R.R Martin, Les entreprises prétendent volontiers être affamées de courage, mais elles le trouvent rarement à leur goût lorsqu’on le leur sert.

  11. Les commentaires de l’articles sont – comme souvent – tout aussi intéressants que l’article lui même : tout un tas de situations vécues qui montrent les problèmes – bien réels – des entreprises, et désignent, comme la DRH dont il est question, des responsables.
    Dans quelle impasse idéologique sommes nous pour qu’a chaque fois qu’un système dysfonctionne on en blâme les opérateurs plutôt que le système lui même ?
    Beaucoup d’entreprises sont comme des écuries de formule 1 qui utiliseraient une voiture inadaptée au circuit. Les résultats ne sont pas terribles, mais curieusement, plutôt que de revoir la conception de la voiture, « on » préfère blâmer les équipes qui font ce qu’elles peuvent pour changer les roues, piloter, réparer au plus vite !
    Je ne sais pas comment il serait possible de se débarrasser de cette idée absurde que : « si les choses ne vont pas bien, c’est parce que les gens sont mauvais/lâches/méchants/idiots » ? Quand bien même cela serait vrai : a quoi cela sert-il de le dire puisqu’on ne peut pas changer les personnes ?
    Pourquoi maintenir des modes de fonctionnement qui ne peuvent pas fonctionner avec les personnes supposées les faire tourner ?

    • L’aveuglement joue un grand rôle. Si une écurie ne se rends pas compte que sa voiture est inadaptée et mal conçue, par orgueil ou ignorance ça ne fait pas de grande différence, elle ne sera pas capable de faire autre chose que blâmer ce qu’elle peut trouver de plus facilement: les erreurs humaines.

  12. Pingback: Du courage dans l’entreprise et dans le management – #hypertextual

  13. Le courage d’un individu se révèle dans un environnement à risques où il est mis en danger.
    Dans des structures où la concurrence est forte en externe et en interne deux options sont possibles pour le manager : les coups tordus ou le courage au sens noble du terme. C’est le patron qui trace la route et qui choisi ses collaborateurs, s’il est adepte des coups tordus il choisira des manageurs pouvant exprimer leur potentiel dans ce domaine.

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