Survivre et prospérer dans un monde incertain
Survivre et prospérer dans un monde incertain
Lancer un produit disruptif nécessite un modèle d’affaire totalement nouveau. C’est un véritable défi. Le cas d’Unilever au Brésil est un bon exemple de réussite.
(suite…)Le secteur de la santé nous intéresse tous, pour des raisons évidentes. Selon l’INSEE, les dépenses de santé représentent 193 milliards d’Euros, soit plus de 10% du PIB en France, et près de 15% aux États-Unis. La réforme des systèmes de santé et de leur financement est une priorité depuis longtemps pour de nombreux gouvernements, notamment aux États-Unis, en France, et en Grande Bretagne. Pourtant, aucun ne semble trouver de solution satisfaisante; année après année les comptes se dégradent et la seule solution de court terme appliquée est la réduction des remboursements et l’augmentation des cotisations.
Conférences, études et bien sûr ouvrages se multiplient naturellement sur la question. Paru l’année dernière aux États-Unis, l’un d’entre eux a fait l’effet d’une bombe. Il s’agit de « The Innovator’s prescription » (la prescription de l’innovateur) de Clayton Christensen, Jerome Grossman et Jason Hwang. Ces deux derniers sont médecins, et le premier un spécialiste mondialement reconnu de l’innovation.
Note mise à jour: La revue continue désormais sous le nom Revue Entreprendre et Innover.
L’expansion Entrepreneuriat n°5 est paru. Il s’agit d’un numéro spécial sur l’innovation coordonné par Bernard Surlemont et moi-même qui s’intitule « Les nouveaux territoires de l’innovation. » Voici le sommaire:
– L’innovation c’est d’abord un entrepreneur / Jean-Yves Prax
– L’ingénieur, le bricoleur et l’innovateur / Paul Millier
– Le défi des start-up : leur proposition de valeur / Frédéric Iselin et Etienne Krieger
– Avantage à l’attaquant ou au suiveur rapide ? / Bernard Buisson et Philippe Silberzahn
– ENTRETIEN AVEC CLAYTON CHRISTENSEN : « Pourquoi je suis inquiet » / Propos recueillis par Philippe Silberzahn
– ETUDE DE CAS : Combiner produit et service, est-ce bien raisonnable ? / Olivier Witmeur
– LIVRES – Circulation des savoirs et modèles ouverts / Jacques-Henri Coste
Qu’est-ce qui explique le déclin d’entreprises autrefois performantes, voire très innovantes, comme Kodak, Nokia et tant d’autres? Pour trouver une réponse, nous pouvons nous inspirer de l’œuvre de l’historien Arnold Toynbee qui, bien que portant sur la naissance et le déclin des civilisations, est directement applicable au monde de l’entreprise.
L’opposition entre innovation radicale et innovation incrémentale est un des classiques des théories de l’innovation. Tandis que l’innovation incrémentale consiste à améliorer les produits existants, l’innovation radicale consiste à inventer des nouvelles catégories de produits qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour l’entreprise. Le livre fondateur de Clayton Christensen « Innovator’s dilemma » qui, rappelons-le pour le regretter, n’a pas été traduit en français, montre comment les acteurs installés sur un marché profitent des innovations incrémentales mais sont le plus souvent marginalisés à la suite d’une innovation radicale. Par exemple, Kodak a très mal géré l’arrivée de la photo numérique. Initialement, Christensen a posé le débat en termes de technologies, s’appuyant sur la fameuse courbe en S de progression d’une technologie (inventée par Richard Foster) pour montrer comment une technologie dépassait l’autre. Plusieurs chercheurs ont cependant montré que sa thèse ne s’appliquait pas toujours: il y a de nombreux exemples d’entreprises capables non seulement de survivre à une innovation radicale sur leur marché, mais d’en profiter (par exemple IBM). L’opposition radical-incrémental est donc intéressante, mais pas opérante pour comprendre la dynamique de réussite sur un marché entre acteurs en place et nouveaux entrants.
Voici un article très intéressant de Scott Anthony sur la voiture électrique. L’article s’intitule « La véritable histoire de la voiture électrique? Pas la voiture!« . Scott Anthony est un spécialiste de l’innovation et co-auteur de Clayton Christensen de Seing what’s next.
En substance, Anthony prétend que l’important dans la question de l’émergence de la voiture électrique n’est pas la voiture elle-même, mais ses composants. Selon-lui, faire une voiture électrique est beaucoup plus facile que faire une voiture classique, ce qui abaisse la barrière à l’entrée pour de nouveaux concurrents. Les goulets d’étranglements, qui sont la source de valeur dans toute industrie, se trouvent plutôt dans certains des composants, notamment les batteries. Il se pourrait donc bien que les constructeurs ne soient plus à l’avenir que de simples assembleurs de technologies tierces, apportant une valeur ajoutée relativement faible.
Anthony cite l’exemple des fabricants d’ordinateurs comme Dell, et c’est là que son propos devient moins convaincant car Dell, de son point de vue, est l’exemple même d’un fabricant assemblant des technologies tierces, sans valeur ajoutée a priori. Sauf que Dell a connu une réussite extraordinaire malgré cela grâce à sa maîtrise de la chaîne de fabrication et de logistique (innovation de procédé), plus sa marque et plusieurs autres domaines d’excellence. Cela montre bien qu’on peut assembler des technologies tierces et créer malgré tout de la valeur…
Un article très intéressant de BusinessWeek intitulé « Get creative – How to build innovative companies » souligne l’importance croissante de l’innovation dans l’économie actuelle, et plus particulièrement du design qui est présenté comme l’enjeu majeur des prochaines années. L’argument est qu’à l’économie du savoir va succéder l’économie de la créativité. Voici pourquoi.
Selon l’article, les travaux qui font appel à l’aspect analytique de l’activité industrielle, comme l’écriture de logiciels, la comptabilité et tous les services de ce type, ce qu’on peut appeler les activités de « partie gauche » du cerveau, sont de plus en plus sous-traitées dans les pays émergents. Le nouveau coeur de métier qui émerge est donc constitué des activités de « partie droite » du cerveau, en un mot, tout ce qui fait appel à la créativité. Oubliez les maths et l’ingénierie, bienvenue à l’imagination et l’innovation.
Derrière ce phénomène se développe la banalisation de la connaissance. Aujourd’hui, n’importe quel pays peut fabriquer une voiture, une chaîne hi-fi ou une fusée. Les pays occidentaux ont longtemps cru qu’ils se protégeraient avec leurs universités, leurs grandes entreprises, et d’une manière générale leur focalisation sur le haut de gamme et la valeur ajoutée (sauf peut-être la France qui fonde encore beaucoup d’espoirs sur la vache laitière).
Mais cela ne suffit plus. L’Inde compte plus de scientifiques de haut niveau que les États-Unis, sans parler de la Chine. D’où l’importance de la créativité. Ce qui compte désormais, c’est de créer des « expériences clients« , pas simplement des produits. L’expérience client, c’est ce qui fait la différence entre un iPod d’Apple, et les dizaines d’autres baladeurs numériques techniquement semblables, mais au fond tellement différents. L’expérience client, c’est Zara dont nous parlions dans un post précédent. La clé de cette approche réside dans la proximité – voire l’intimité – avec le client. C’est cette proximité qui va permettre d’innover en collant aux attentes des utilisateurs, voire en les anticipant.
BusinessWeek n’hésite pas à affirmer qu’une nouvelle génération de gourous est en train d’émerger sur cette question, au point d’éclipser la génération précédente, représentée par Clayton Christensen, abondamment cité sur ce blog. Selon l’article, Christensen se préoccupe d’innovation « macro », c’est à dire les innovations radicales, alors que l’important désormais serait l’innovation micro: mieux comprendre ses clients, augmenter la créativité, améliorer les produits, etc.
L’article a raison de souligner la tendance à l’égalisation des chances en matière de connaissances. La Chine et L’Inde, mais aussi la Corée du Sud sont au meilleur niveau scientifique et technique, cela ne fait plus aucun doute. Il a bien sûr raison de souligner l’importance de l’innovation pour résister aux pays à faible coût de main d’œuvre. Mais il se trompe sur plusieurs points:
Une fois cela dit, la proximité avec les clients est un domaine important de recherche actuellement autour de notion d’innovation par l’usage et de « lead user« . L’idée est d’intégrer des utilisateurs pionniers dans le processus d’innovation, mais aussi que souvent, les innovations viennent des utilisateurs eux-mêmes. On lira avec intérêt les travaux d’un spécialiste du domaine, Eric Von Hippel, dont les livres sont en téléchargement gratuit sous licence Creative Commons.
Bref, l’innovation, un sujet chaud.
Le lancement par Renault du modèle Logan est un cas d’école intéressant car il constitue une exception à la thèse de Clayton Christensen selon laquelle les grandes entreprises leader sont incapables de lancer des innovations de ruptures dans leur propre marché.
La pente naturelle de toute entreprise est la montée en gamme de ses produits: alors que l’entreprise se développe, sa structure de coût augmente, son point mort s’élève, elle a donc besoin de produits plus hauts de gamme pour maintenir ses marges. Il est très difficile pour elle de continuer à créer des produits bas de gamme, car ceux-ci ne correspondent plus à sa structure de coût. Un produit haut de gamme apporte de la marge supplémentaire sur une structure de coût inchangée, ce qui est très attractif; à l’inverse, un produit en descente de gamme « mange » la marge sur une structure de coût inchangée, ce qui n’est pas attractif. Les entreprises sont donc facilement victimes de ce que Christensen appelle « la rupture par le bas« . Au bout d’un certain temps en effet, lorsque le leader d’un marché monte ainsi en gamme, il finit toujours par se faire attaquer par une offre bas de gamme. Dans l’automobile, ce fut notamment le cas aux Etats-Unis: alors que Ford avait basé son développement sur le modèle T, trois fois moins cher que ses concurrents, la marque avait progressivement abandonné ce segment pour le moyen et haut de gamme. Dans les années 70, les Japonais envahissent le marché par le bas, et les fabricants américains s’avèrent incapables de répondre en proposant leurs propres modèles. Une fois installés, les fabricants japonais sont inévitablement montés en gamme jusqu’à produire des voitures de luxe comme la Lexus. Ils furent ensuite eux-même attaqués par les Coréens.
C’est dire si le lancement de la Logan est important: il constitue un rare cas d’une entreprise qui tente de résister à la fuite vers le haut de gamme en proposant le premier modèle à 5000 Euros. Renault est cependant familier du fait: la Twingo était déjà une tentative, réussie, de conserver une présence dans ce segment, mais la voiture n’a jamais été rentable! Elle constitue donc presque une preuve de la difficulté de rester sur ce segment. Pour que le projet Logan soit rentable, l’entreprise a totalement revu ses méthodes de conception et de production (voir mon billet à ce sujet et le livre de Christophe Midler sur le projet Twingo). Comme dans le cas de la Twingo, la résistance organisationnelle à la descente en gamme a été très forte, et le projet n’a été jusqu’au bout que grâce à l’insistance du PDG Louis Schweitzer lui-même. Celui-ci raconte en effet que la direction financière de Renault lui avait démontré, chiffres à l’appui, que la logan ne gagnerait jamais d’argent. Aujourd’hui, le segment low cost de Renault, appelé pudiquement « Global Access », représente 35% des ventes du groupe et un pilier de sa profitabilité.
On lira avec intérêt l’entretien que Kenneth Melville, le designer écossais de la Logan, avait accordé à BusinessWeek où il explique comment les difficultés de produire une voiture à si bas prix tout en restant rentable ont été résolues grâce à une approche particulière du design.
Pour en savoir plus sur la rupture par le bas, voir mon ouvrage « Relevez le défi de l’innovation de rupture« .
[Mise à jour décembre 2019] Le « père » de la Logan, Gérard Detourbet, est décédé. En savoir plus ici sur cet innovateur de rupture inconnu du grand-public.
[Mise à jour avril 2011]: ce billet posait initialement la question en termes d’opposition entre innovation radicale et innovation continue. Les travaux récents de Christensen insistent sur le fait que l’opposition pertinente est plutôt entre innovation continue et innovation de rupture. La distinction est qu’une innovation peut être radicale (c’est à dire très fortement novatrice) mais pour autant correspondre assez bien au modèle économique de l’entreprise. Une innovation est de rupture lorsqu’elle s’accompagne d’un modèle économique nouveau, souvent incompatible avec le modèle existent de l’entreprise, ce qui explique la difficulté. Voir mon billet plus récent sur cette opposition continue/rupture.
Dans un discours à l’American Society of Newspaper Editors, Rupert Murdoch déclarait récemment que les journaux, tels que nous les connaissons, sont voués à une extinction rapide. Ce n’est pas la première fois qu’une telle prédiction est faire (voir notre billet du 5 décembre) mais quand on sait que Murdoch est l’un des plus grands propriétaires de média classiques (TV, radio, journaux) au monde, c’est stupéfiant. C’est un peu comme si le Pape annonçait la fin de l’Eglise catholique.
Les dinosaures prennent donc conscience qu’ils sont en danger. Du moins l’un d’entre eux. L’analyse de Murdoch ne surprendra pas les familiers du Net: explosion des blogs, changements sociaux qui font que les jeunes générations n’acceptent plus les références morales que pouvaient constituer les grandes figures du journalisme, émergence de nouveaux acteurs (Google, bien sûr), démarches collaboratives de collecte et d’évaluation d’information inspirée des méthodes du logiciel libre, l’explosion de l’information en réseau est partout. La réaction des médias traditionnels, qui méprisent ces sources d’information comme peu sûres et superficielles, est très classique. Ce ne serait pas de l’information « de qualité », vérifiée par des professionnels. En conséquence, ce phénomène ne touchera qu’une minorité d’adolescents, et ceux qui veulent de l’information sérieuse resteront avec les médias traditionnels. C’est évidemment une grave erreur. D’une part parce que les médias traditionnels ont connu et connaissent régulièrement leur lot d’erreurs, de mensonges, de biais et de propagande. D’autre part parce que Linux a prouvé qu’une approche décentralisée, non financière et « démocratique » pouvait produire un résultat de très haute qualité. Amazon a montré que les sources pouvaient être évaluées dynamiquement, éliminant ainsi celles qui ne sont pas fiables. On peut même avancer qu’un tel système est beaucoup plus fiable qu’un éditeur dans son bureau. Les médias traditionnels n’ont existé qu’en raison de la rareté de la matière première et de son coût de traitement, que seule une grande organisation pouvait assumer. C’est désormais terminé lorsque chacun d’entre-nous peut contribuer.
La rupture est en marche, et l’analyse de Clayton Christensen s’applique complètement: le monde de l’information est en train d’être reconfiguré à la suite d’une rupture majeure, les acteurs traditionnels se refusent à l’admettre, et ils se font donc déborder par de nouveaux entrants « non légitimes » avant d’entamer un déclin rapide. Peu de temps avant sa mort, Françoise Giroud, conscience du journalisme français bien pensant, se plaignait ouvertement de la montée des nouveaux média en indiquant que l’information n’était pas vérifiée et contrôlée par des journalistes professionnels. Il n’est pas sûr que l’avertissement de Rupert Murdoch sera entendu: son message est un anathème pour les média traditionnels; pour les autres, c’est une évidence.
Si vous souhaiez avoir un avant-goût du futur, prenez quelques minutes pour visiter le site suivant: EPIC
Risquons nous à faire un pronostic, ce n’est pas si courant en management, et encore moins dans le domaine de l’innovation, où 99% du travail porte sur des analyses a posteriori. On a beaucoup parlé ces derniers temps du phénomène Firefox, le navigateur Open Source. Basé sur l’organisation Mozilla, qui est renée de ses cendres récemment; Firefox se pose en challenger direct de Mirosoft Internet Explorer, qui détenait, avant l’attaque, plus de 97% de « parts de marché ».
Il n’y a pas, objectivement, de raison d’abandonner Explorer pour Firefox. Bien sûr, on vous dira que Firefox est plus rapide, qu’il est plus agréable d’emploi avec quelques fonctions ergonomiques bien conçues, et, cerise sur le gâteau, qui fait beaucoup vendre en ces temps de terrorisme, qu’il est plus résistant aux virus et autres attaques malignes. Mais ces avantages sont bien ténus. Pour utiliser Firefox depuis plusieurs semaines, je ne vois pas grande différence avec Explorer, si ce n’est que plusieurs sites importants ne fonctionnent pas avec, ce qui est agaçant. Je me risque à prévoir l’échec de Firefox à remettre en question la domination écrasante de Explorer.
En fait, Firefox est ce que Clayton Christensen, notre gourou innovation, appellerait une innovation incrémentale par rapport à Explorer. Il ne change pas fondamentalement les choses, il se contente d’améliorer – et bien modestement – quelques faiblesses d’Explorer. En fait, on pourrait dire que le seul avantage de Firefox est de n’être pas Explorer. C’est dire si son adoption relève plus de la démarche militante contre Microsoft que d’un choix rationnel pour un produit supérieur.
Et c’est là qu’est le danger. Car non seulement les démarches militantes allant à l’encontre d’un choix rationnel sont fragiles, mais encore Christensen nous apprend qu’attaquer une entreprise dominante avec une innovation incrémentale est voué à l’échec. Dans son livre « Innovator’s dilemma », Christensen indique en effet que les innovations incrémentales favorisent toujours les leaders en place, et qu’au contraire, seule une innovation de rupture les fragilise. Ceci suggère donc que Firefox n’a aucune chance. Bien sûr, chaque demi pour cent de part de marché gagnée fait l’objet de commentaires triomphants dans la presse, les adeptes de l’Open Source et ennemis de tous poils du géant de Redmond exultent. Mais Explorer possède toujours plus de 92% du-dit marché, restons réalistes.
Que va-t-il se passer? Pris en flagrant délit d’endormissement – Explorer n’a pas vraiment été amélioré depuis plusieurs années – Microsoft va réagir de manière totalement prédictible: la prochaine version 7 sera un festival d’innovations ergonomiques et sécuritaires, à côté de laquelle Firefox fera l’effet d’un vieux poste à galène, et se fera fort de supprimer toute raison rationnelle de basculer vers Firefox. Restera la foi militante, dont on sait certes qu’elle peut déplacer des montagnes, et quelques niches (Linux, Apple) dont le seul objet sera de permettre à Bill Gates de clamer qu’il n’a pas de monopole. La part de marché d’Explorer cessera de baisser, remontera de 92% à 95%, les lignes de front se stabiliseront ainsi, et la messe sera dite.
Ca ne fait peut-être pas plaisir, mais, comme le dit Jim Collins, il faut regarder la réalité en face: ce n’est pas avec Firefox que Microsoft sera fragilisé. Mettons-nous ça en tête! A suivre, j’ai hâte de voir les résultats.
Mise à jour: Voir billet sur Firefox écrit en 2011 ici.