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La source du dilemme de l’innovateur: 3 – Les trois types de clients

Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?

Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.

Troisième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: les trois types de clients.

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La source du dilemme de l’innovateur: 2 – La rupture par le bas

Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?

Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.

Deuxième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: la rupture par le bas.

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La source du dilemme de l’innovateur: 1 – La rupture de nouveaux marchés

Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?

Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.

Premier article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: la rupture de nouveaux marchés.

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La grande rupture qui menace (plus que jamais) les écoles de commerce

Dans un billet précédent, j’évoquais la grande rupture qui menace les écoles de commerce, à savoir l’enseignement en ligne via Internet. J’observais, sur la base de récentes expériences aux Etats-Unis, que les nouvelles technologies sont désormais suffisamment mûres pour permettre le développement d’un enseignement de masse à faible coût, voire gratuit, qui représente une menace majeure pour les écoles de commerce si elles ne réagissent pas (en fait, toute les écoles traditionnelles, mais je limite mon propos au domaine que je connais, celui des écoles de commerce.) Voyons comment se développe ce processus.

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La grande rupture qui menace les écoles de commerce (et les autres)

Un spectre menace les écoles de commerce, le spectre du low cost. Victimes de leur succès, les écoles de commerce sont lancées sur une trajectoire de fuite en avant vers le haut de gamme qui conduit à leur mort, en tout cas dans leur forme actuelle. Pour comprendre le mécanisme infernal, il faut étudier plus en profondeur le modèle économique de ces écoles.

Pendant longtemps en France, les écoles de commerce ont fonctionné avec un modèle économique simple: très proches du service public, elles étaient financées par les chambres de commerce. Principalement consacrées à l’enseignement, les écoles fonctionnaient avec des budgets peu élevés et des frais de scolarité également faibles. Deux phénomènes se sont combinés pour bouleverser la donne: le premier est l’internationalisation des écoles, qui ont cherché à attirer des étudiants étrangers pour soutenir leur croissance. Il en est résulté une concurrence accrue des écoles au niveau mondial pour attirer les meilleurs étudiants. En France, cette concurrence a fait exploser au milieu des années 90 l’oligopole qui existait entre le petit groupe des écoles « Parisiennes » – HEC, ESSEC, ESCP et EM-LYON. Soudainement, HEC s’est rendue compte que son concurrent n’était pas ESSEC, mais INSEAD – qui bien que française n’avait jamais figuré dans un classement français – ou la London Business School, plus facile d’accès qu’HEC depuis Paris. Surprise stratégique de taille. Branle-bas de combat et cap sur l’internationalisation à marche forcée.

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L’échec de Kodak: un exemple typique du dilemme de l’innovateur

Le dépôt de bilan de Kodak marque la fin d’un long déclin d’une icône de l’industrie américaine. Victime du développement de la photo numérique, Kodak n’aura pas réussi à se reconvertir à partir de son métier de chimiste. Un exemple classique d’une entreprise leader dans son domaine (la photo argentique) qui meurt, incapable de tirer partie d’une nouvelle technologie? Pas du tout.

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Les trois leviers de l’innovation de rupture dans une industrie

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises dans ce blog la théorie de la rupture développée par Clayton Christensen, l’un des meilleurs spécialistes de la question. Dans un billet précédent, j’expliquais que si l’on a tendance à opposer innovation incrémentale et innovation radicale, Christensen avait montré que la véritable opposition est en fait entre innovation continue, c’est à dire conforme au modèle d’affaire de l’entreprise, et innovation de rupture, qui nécessite un modèle d’affaire différent (voir le billet sur l’opposition continue/rupture ici). On peut en effet avoir des situations d’innovation radicale se conformant assez bien avec le modèle d’affaire existant, et qui donc sont assez bien absorbées par les acteurs en place. Le succès des opérateurs télécom fixes dans la téléphonie mobile ou dans Internet est un bon exemple.

Christensen a développé sa théorie en s’intéressant à plusieurs industries et notamment au secteur de la santé. Selon lui, l’innovation de rupture est un agent de transformation d’une industrie, et elle repose sur trois leviers:

  1. Un développement de la technologie et du savoir en général du domaine qui deviennent de plus en plus accessibles;
  2. De nouveaux modèles économiques;
  3. Un nouveau réseau de valeur.

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L’innovation incrémentale c’est difficile aussi

L’une des théories les plus solides de la littérature sur l’innovation, à la suite des travaux de Clayton Christensen, veut que les entreprises existantes maîtrisent facilement l’innovation continue – l’amélioration règulière de leurs produits existants ou l’introduction de produits correspondant à leur modèle d’affaire – mais échouent face à l’innovation de rupture, c’est à  dire l’introduction de nouveaux modèles d’affaire.

Une rencontre récente avec une grande entreprise m’a montré que ce n’est pas toujours aussi simple. Voici donc un responsable de l’innovation au niveau groupe, qui est par ailleurs responsable d’une grande zone géographique et donc peu suspect d’ignorance des réalités opérationnelles et stratégiques de son groupe, qui présente son approche de l’innovation au comité de direction lors de sa nomination au poste. Or il se fait très rapidement recadrer par ledit comité. L’innovation, lui dit-on, c’est inventer les marchés de demain, travailler sur les ruptures, les fameux océans bleus. Il ne faut pas toucher aux business actuels. Au-delà d’une question de définition et de vision, sans doute faut-il y voir là une dimension politique. Tant que notre innovateur s’intéresse aux ruptures, il ne touche pas aux divisions existantes et ne menace donc personne. Ainsi, la crainte de le voir empiêter sur leur territoire pousse les dirigeants des unités d’affaire à le faire s’engager dans l’innovation de rupture, en contradiction directe avec la théorie.

Comment une telle difficulté peut-elle être contournée? Avant tout par la formation des hauts dirigeants aux concepts de l’innovation. Etre capable de définir une vision commune et un vocabulaire commun pour parler de la même chose est une étape indispensable pour démarrer une approche d’innovation. L’innovation, c’est à la fois rénover en permanence les produits et services existants ainsi que les modes de fonctionnement et d’organisation (innovation continue), et travailler sur les marchés de demain (innovation de rupture). L’un ne peut aller sans l’autre.