Survivre et prospérer dans un monde incertain
Il y a un paradoxe dans le domaine de l’innovation: tout le monde est pour, je ne rencontre jamais un chef d’entreprise qui m’explique qu’il ne veut pas d’innovation, bien au contraire; ils la veulent tous. Et pourtant dans la plupart des entreprises, l’innovation est bloquée. Une cause importante de ce paradoxe réside dans un conflit d’engagement entre le présent et l’avenir. Regardons cela plus en détail.
Nous vivons une époque formidable. je ne cesse de le dire à mes étudiants, eux qui me regardent d’un air goguenard en se prenant pour une génération sacrifiée et sans avenir. Bref, nous vivons une époque formidable et sommes à l’aube d’une nouvelle révolution scientifique et technologique. De nombreuses ruptures sont en marche. Le meilleur exemple est l’annonce de PowerWall, la batterie de Tesla. Cette annonce devrait terrifier EDF.
Chaque fois que je présente les MOOCs sur lesquels je travaille (le MOOC Effectuation et le MOOC IDEA), la question vient toujours: « Combien ça coûte? ». Aujourd’hui il existe un consensus pour évaluer le coût de production d’un MOOC à environ 50K€ (entre 20K et 100K selon les estimations et les moyens mis en œuvre). Clairement, cela réserve les MOOC à une petite élite. Pourtant, cette estimation est trompeuse car elle repose sur une erreur trop souvent commise, celle de juger le nouveau avec les critères de l’ancien. Examinons cela plus avant.
Les entreprises qui souhaitent développer des programmes d’innovation raisonnent souvent uniquement en termes d’organisation et de processus. C’est oublier que l’innovation est un processus social et que la dimension humaine est primordiale. C’est en particulier vrai pour déterminer qui doit diriger un projet d’innovation.
(suite…)La théorie de la rupture proposée par Clayton Christensen énonce que les acteurs en place réussissent face aux nouveaux entrants en situation d’innovation incrémentale (ou continue), et échouent en situation de rupture. Le corollaire est que si un nouvel entrant attaque un acteur établi sur son terrain, il a de bonne chances d’échouer. Il existe des exceptions à cette théorie qu’il est intéressant d’étudier.
J’ai déjà montré les limites de la stratégie dite « Océan Bleu » dans un article précédent, mais je voudrais dans ce qui suit aborder le lien entre cette théorie et celle de la rupture proposée par Clayton Christensen. L’innovation de rupture est justement associée à création de nouvelles sources de croissance pour les entreprises, et notamment de nouveaux marchés. A ce titre, elle est souvent associée à l’approche « Océan bleu ». Regardons pourquoi ce n’est pas exact et en quoi cette association erronée est dangereuse.
Aucun dogme n’est aussi fermement établi que l’impératif d’être « orienté client ». Pourtant, en situation de rupture, une trop grande attention aux besoins exprimés des clients peut entraîner deux effets induits non souhaités. Dans un article précédent, nous avons vu que le premier consiste à ignorer les clients intéressés par la rupture. Dans cet article, nous regardons le second, qui consiste à sur-servir une partie de nos clients.
(suite…)Aucun dogme n’est aussi fermement établi que l’impératif d’être « orienté client ». Après tout c’est évident: coller au plus près des besoins de nos clients est la garantie de maintenir notre avantage concurrentiel. Pourtant, en situation de rupture, une trop grande attention aux besoins exprimés des clients peut entraîner des effets pervers, notamment celui d’ignorer les clients intéressés par la rupture.
(suite…)Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?
Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.
Dernier article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: l’asymétrie de motivation.
(suite…)Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?
Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.
Sicième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: le bourrage, erreur consistant à mobiliser la rupture au service du modèle actuel de l’entreprise..
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