La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 7 – L’asymétrie de motivation

Ce billet est le septième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.

Le management comme l’entrepreneuriat enseignent souvent que l’attractivité d’une opportunité est une donnée objective: une opportunité est attractive ou pas, et ce pour tout le monde. Rien n’est plus faux, et les conséquences de cette conception erronée de la nature d’une opportunité se font particulièrement sentir dans le contexte d’une rupture.

La dimension subjective du management et de l’entrepreneuriat n’est certes pas nouvelle. C’est quelque chose sur lequel l’Ecole Autrichienne s’est beaucoup appuyé, mais elle reste peu mise en pratique. Regardons ce qui se passe dans le cas d’une rupture et prenons l’exemple de l’enseignement en ligne, actuellement en plein bouleversement, et les grandes écoles de commerce.

Le développement de l’enseignement en ligne, notamment mais pas uniquement via les fameux MOOCs (massive open online course, ou cours en ligne ouverts à tous) est une rupture qui s’alimente de deux développements: l’évolution technologique qui met désormais des moyens considérables, et peu onéreux, à la disposition des créateurs et des apprenants, et le besoin d’un nombre croissant de gens de se former tout au long de la vie. Ces derniers peuvent donc disposer, avec les MOOC, à des centaines de cours, dont sont beaucoup entièrement gratuits, sur les sujets les plus variés: entrepreneuriat, équations différentielles, droit romain, etc. le fait que ces cours soient en ligne supprime la nécessité de se déplacer à heure fixe dans une salle de cours, et libère donc les apprenants des contraintes habituelles liées au suivi de cours dans les institutions classiques. Il va sans dire que n’importe qui peut s’inscrire à un cours, il est rare qu’il y ait des conditions d’entrée, seulement des recommandations en termes de pré-requis. La conjonction de ces deux évolutions alimente donc la rupture et une nuée de startups s’est jetée sur cette opportunité, les plus connues étant Coursera, EdX et Khan Academy. Les investisseurs suivent et les millions s’écoulent dans ces startups d’un nouveau secteur appelé « edtech » (education technologies), véritable Eldorado des prochaines années. Bien-sûr, la plupart des startups ne survivront pas, mais personne ne doute que ce secteur émerge solidement. Plusieurs autres institutions, surtout aux Etats-Unis, mais aussi au Brésil, ont déjà connu de grandes réussites dans le domaine. Du côté des nouveaux entrants, l’attractivité de ce secteur, malgré les incertitudes, ne fait aucun doute.

Qu’en est-il des acteurs en place, comme les écoles de commerce? Ces institutions ont bâti leur modèle sur l’exact opposé des MOOCs: Rassembler en un seul lieu et au même moment un petit nombre de gens soigneusement sélectionnés qui paient très cher le privilège d’assister au cours d’un enseignant bien payé. Ce modèle a historiquement bien marché et, même s’il est aujourd’hui soumis à de fortes tensions, continue à bien marcher. Conformément à la théorie de la rupture, les écoles continuent d’investir au moyen d’une innovation dite continue dans le renforcement de leur modèle en améliorant leurs performances sur les critères dominants. Par exemple, elles se soumettent au processus d’accréditation qui, en dépit de son coût très élevé, leur permet d’améliorer leur position concurrentielle vis à vis des écoles qui ont le même modèle. Elles cherchent également à améliorer leur campus en investissant dans des salles de classes modernes. On est ici dans une logique de renforcement du modèle d’affaire existant. Celui-ci est basé sur un ensemble de ressources (campus, professeurs, experts), processus (sélection, cours, examens, recherche de stages, recherche d’emplois) et valeurs (sélection, qualité, rang de classement, évaluation par les pairs) bien précis.

Ces acteurs ont bien sûr parfaitement conscience de ce qui se passe au travers des MOOCs. Mais trouvent-elles l’opportunité attractive? Loin s’en faut, regardons pourquoi. D’une part, les MOOCs étant en ligne, les salles de classe ne servent plus à rien. Or c’est ce qui coûte le plus cher, et ce sont des coûts fixes. Tout investissement qui ne contribue pas à occuper les salles de classe n’a aucun sens. En outre, si l’école commence à offrir un MOOC au grand-public, elle peut craindre une cannibalisation: entre un étudiant qui paie 12.000 euros par ans pendant trois ans, et un participant qui paie quelques centaines d’euros pour un certificat, le calcul est vite fait.

Mais ce n’est pas tout: Même si l’école décide d’avancer dans le développement des MOOC, elle va se heurter à une réalité économique qui est que pour l’instant, le marché correspondant reste très petit. D’ailleurs personne ne sait vraiment très bien comment on va gagner de l’argent avec, ni d’illeurs si le marché décollera vraiment. Le chiffre d’affaire qu’elle peut attendre de son projet MOOC va rester très faible. Or rappelez-vous, elle a des coûts fixes à amortir. Elle préférera donc investir dans le développement d’un campus en Chine, qui lui rapportera immédiatement un revenu sans risque.

Au final, on observe bien l’asymétrie de motivation face à l’opportunité représentée par l’enseignement en ligne. Les nouveaux entrants la trouvent attractive: ils n’ont pas d’actifs existants à amortir, ils sont donc libres de créer leurs ressources, processus et valeurs en fonctions des besoins. La petitesse du marché et l’incertitude quant à l’horizon du décollage et de la contribution au chiffre d’affaire n’est pas un gros problème car beaucoup sont petits. Pour les acteurs en place, c’est exactement l’inverse. Etant déjà gros, il leur faut de gros marchés pour croître, les ruptures correspondent à des marchés encore trop petits pour les motiver. En outre, leurs ressources, processus et valeurs ne sont pas adaptées du tout à ce qu’il est nécessaire de posséder pour réussir sr le nouveau marché. Il faudrait soit qu’ils les modifient, mais c’est très difficile, soit qu’ils en recréent d’autres dans une unité séparée, mais il faut en avoir la volonté politique ce qui est rare.

Voir le premier article de la série: « La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire« .

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3 réponses à “La source du dilemme de l’innovateur ou la tragédie du modèle d’affaire: 7 – L’asymétrie de motivation

  1. Un autre exemple d’assymétrie de motivation- on peut même parfois parler d’opposition- qui conditionne le management et l’organisation , ce sont les deux logiques du ‘pouvoir » et du « résultat » qui s’affrontent ; la première l’emportant souvent sur la seconde, surtout dans les grandes entreprises ou les administrations publiques ( à l’exception notoire des armées).

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