Conférence de Michel Serres : la technologie démultiplie nos capacité cognitives

Une conférence passionnante de Michel Serres à l’Ecole Polytechnique organisée par l’INRIA dans le cadre de la culture Web. Le thème est celui des nouvelles technologies et de ce qu’elles changent. C’est bien connu, lorsque les temps sont incertains (vous me direz, y a-t-il eu une époque où les temps ont été certains? Mais c’est un autre débat), il faut consulter les philosophes – sans bien sûr forcément les écouter.
Serres fait d’abord remarquer que beaucoup de choses que nous pensons nouvelles ne le sont pas: création et transmission rapide d’information sont vieilles comme le monde. Hannibal en Italie était informé presqu’en temps réel par sa base tunisienne, César se plaignait que les gaulois connaissaient ses informations avant qu’elles n’arrivent à Rome. Mais ce qui est nouveau avec le net c’est la dissociation entre l’adresse logique et l’adresse physique. Il y a création d’un nouvel espace dont le droit est à inventer. Selon lui, toute technologie est une extension de l’homme, une sorte de sous-traitance de ses capacités à l’outil. L’internet permet de sous-traiter ses capacités cognitives, comme le livre avait permis à nos ancêtres de sous-traiter la mémoire. Libéré du besoin de tout apprendre par coeur, ils avaient démultiplié leurs capacité cognitives, et Serres y voit là un facteur fondamental de l’explosion de la science moderne à cette époque.
Faut-il avoir peur de l’importance de la technologie? Serres se veut optimiste: chaque nouveauté est accueillie avec crainte et il raconte avec malice que l’arrivée des animaux d’élevage il y a plusieurs milliers d’années avait entraîné des épidémies très graves. Aujourd’hui, le principe de précaution interdirait cette innovation dangereuse. Selon lui, la technologie libère l’homme et il ne voit aucun déterminisme ni aucune soumission. La conférence se termine sur une belle anecdote où il raconte qu’étant marin dans sa jeunesse, il correspondait avec sa petite amie par lettre, ce qui évidemment n’était pas très pratique, ne pouvant envoyer ou recevoir que dans chaque nouveau port. Aujourd’hui, un coup de téléphone ou un email rendent l’amour distant possible. Si ça, ce n’est pas un résultat merveilleux de la technologie…

Mise à jour 2022: le lien vers la conférence n’est plus disponible.

La convergence, c’est le code

La convergence c’est le code. Sous ce titre un peu bizarre se cache une analyse assez fine de Pierre Bellanger, patron de Skyrock. Alors qu’on parle sans arrêt de convergence, on met derrière ce mot un peu tout ce qu’on veut. Convergence des formats, convergence des technologies, etc. Bellanger estime lui que la vraie convergence, c’est le code, c’est à dire le logiciel qui permet à tous ces formats de s’unifier, et notamment l’interface utilisateur. J’avais trouvé son texte un peu banal à la première lecture, mais c’était une erreur. Comprendre l’importance du logiciel n’est pas banal. Celui-ci est souvent sous-estimé, et je peux penser à deux industries qui sont peuplées de gens qui n’ont pas pris la mesure de son importance. Les médias bien sûr, et là Bellanger s’en donne à coeur joie, et les télécoms, sujet que je connais un peu mieux. Depuis des années, les opérateurs veulent définir l’interface utilisateur des téléphones en produisant des specs toujours plus complexes et sophistiquées, qui doivent être implémentées tant bien que mal par les fabricants. Si les opérateurs avaient compris l’importance du code dans leur métier, il auraient déployés leurs téléphones beaucoup plus rapidement. Bellanger fait malicieusement remarquer qu’il y a un acteur qui, lui, a compris l’importance du code, et c’est naturellement Microsoft.

A lire ici: Bellanger, la convergence c’est le code.

J’inaugure avec ce billet la catégorie "Merci Jérôme" pour les billets sur des sujets suggérés par mon ami Jérôme, véritable tête chercheuse de l’Internet. Ca me simplifiera les références à ses suggestions…

Revue d’article: « Inside the Google empire »

Si vous voulez en savoir plus sur Google, la société qui vaut $100 milliards, la société qui est passée l’année dernière de 3000 à 6000 employés, vous pouvez acheter le n° de Time magazine daté du 20 février 2006, avec Sergey Brin, Larry Page et Eric Schmidt en couverture. Dans un long reportage de neuf pages, vous revivrez le chemin qu’a emprunté cette ex start-up depuis le projet académique de Page à Stanford (1996), puis son installation dans un garage de Menlo Park (1998). Celle aussi qui a inspiré au magazine Wired des couvertures aussi différentes que "Googlemania" (2005) ou "Googlephobia" (2006).

L’interview de Page, Brin et Schmidt est en accès libre sur le site de Time : www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1158956,00.html, mais pas les autres articles qui ne sont accessibles qu’aux abonnés.

« Le téléphone qui fait aussi photo numérique, un fiasco garanti! »

En relisant les actes d’une conférence sur l’innovation qui s’est tenue en 2002, je suis tombé sur les propos suivants d’un intervenant: "Voici quatre exemples de succès incontestables: le minitel, l’internet, le téléphone portable et la photo numérique. Mais on va tenter d’en faire un peu plus en ajoutant des gadgets, en augmentant les performances, en croisant les fonctionnalités (par exemple un téléphone portable qui fait aussi de la photo numérique); c’est un fiasco à peu près garanti". Et là je m’arrête. Un téléphone appareil photo, fiasco garanti?
Hum… il est évident facile d’où nous sommes et là où il était, de nous moquer de notre ami si sûr de lui. Au delà du côté amusant, cet exemple souligne la difficulté qu’il y a à prévoir le succès d’une innovation. La téléphonie mobile est un bon exemple de mini-ruptures qui ont bouleversé les acteurs en place: l’apparition de l’appareil photo, qui s’est développée comme une traînée de poudre: soudainement, tout le monde voulait un appareil photo sur son portable, la killer app des années 2003-2004; idem pour le format clapet (clamshell) dont la popularité soudaine a coûté si cher à Nokia.
Au fait, quel était l’argument de notre estimé futurologue? Selon-lui, "Ce n’est pas l’innovation qu’on achète, mais le service. Si l’innovation n’apporte pas un saut indiscutable dans le service rendu, elle a peu de chance de rencontrer un vrai succès". Là j’ai du mal à suivre: le futile se vend, et s’est toujours vendu. Ce que le client achète, c’est la valeur, pas le service, et la valeur est une notion subjective. Un MMS en couleur a une valeur très faible pour moi, mais peu en avoir une très forte pour un ado de 15 ans. un chercheur me racontait récemment la mésaventure de ce grand groupe de télécom qui avait failli perdre un énorme marché en Chine parce que ses centraux téléphoniques n’étaient pas capables de jouer une musique d’attente particulière. Pensez-donc: des dizaines de millions d’euros suspendus à une sonnerie!
C’est donc une erreur classique que de juger du potentiel d’une innovation selon ses propres critères, au lieu de le juger selon ceux de la "cible". C’est ainsi que régulièrement, les innovations sont sur-, ou sous-évaluées. Bon, maintenant que vous êtes prévenus, vous pouvez répondre: la télé sur mobile, fiasco garanti ou killer app?

Les brevets contre l’innovation

Dans notre série « Les brevets contre l’innovation », l’hebdomadaire BusinessWeek en remet un gros coup en dénonçant ce qu’il appelle l’épidémie de brevets qui sévit actuellement, particulièrement aux États-Unis.

L’article n’est pas contre les brevets, qui jouent un rôle utile de protection d’une invention, mais plutôt contre une dérive récente due aux tribunaux américains autour de la notion d’évidence. Pour être valide, un brevet ne doit pas porter sur quelque chose d’évident. Ainsi, vous ne pouvez pas breveter le fait d’utiliser un couteau pour couper votre viande, car c’est un usage évident. Or les tribunaux ont peu a peu durci cette notion d’évidence, et de ce fait de moins en moins de choses sont évidentes, et donc de plus en plus de choses sont brevetables. Il s’ensuit une inflation de brevets, dont la plupart sont ridicules. Du coup, les entreprises sont de plus en plus confrontées dans leur activité à des attaques de la part de ces détenteurs de brevets bidons. Même si elles gagnent, c’est toujours après plusieurs années et des millions de dollars dépensés en pure perte. En substance, le système d’innovation américain, mais mondial par ricochet car personne ne peut ignorer ce marché, est menacé de paralysie due au parasitage.

Conclusion: le dépôt de brevets par votre entreprise est plus que jamais nécessaire, si ce n’est que pour pratiquer ce que les américains appellent le « defensive patenting ». Lien: BusinessWeek : The Patent Epidemic.

Mise à jour: un diagramme de l’EFF explique simplement le problème des brevets.

Le gouvernement contre l’innovation

Saluons un grand effort de notre gouvernement pour favoriser l’innovation: la cotisation sur la valeur ajoutée. Aujourd’hui, les cotisations sociales sont calculées sur le nombre d’employés. Elle pénalisent donc les entreprises qui emploient beaucoup de main d’oeuvre et certains y voient une source du chômage. Idée géniale du gouvernement: faire désormais asseoir les cotisations sur la valeur ajoutée; on inverse ainsi totalement la vapeur, puisque l’on va pénaliser, en gros les entreprises qui emploient peu et exportent, c’est à dire celles soumises à la concurrence et délocalisables. C’est à dire essentiellement les entreprises innovantes. Merci donc au gouvernement de la part de toutes les startups qui seront, une nouvelle fois, victimes de ses bonnes intentions. La France avait subventionné la marine à voile à la fin du XIXème siècle pour l’aider à se protéger contre la concurrence déloyable (toute concurrence est forcément déloyable en France) de la marine à vapeur, rien n’a changé donc.

Revue de livre: « The Search », de John Battelle

Voici un livre dont la lecture est indispensable si vous vous intéressez à Internet. Et même si vous ne vous y intéressez pas, d’ailleurs, car lui s’intéresse déjà à vous. Il s’agit de The Search, de John Battelle. Le sous-titre est « How Google and its rivals rewrote the rules of business and transformed our culture ». S’il part de la problématique de la recherche sur Internet, l’ouvrage est naturellement centré sur Google, la super star du moment.
D’abord, l’ouvrage retrace la préhistoire de la recherche sur Internet, montrant bien que Google est arrivé bon dernier dans la course, après de prestigieux ancêtres (comme Archie et Alta Vista). Autant pour la théorie du first mover advantage… A cette époque, en 1998, la recherche est considérée comme sans grande importance (c’est alors la folie des portails). Yahoo ne voit aucun inconvénient à sous-traiter cette fonction mineure. Les moteurs sont d’ailleurs limités. Notamment, ils n’ont pas de technique pour estimer la pertinence des résultats, qui sont donc affichés dans n’importe quel ordre, ou pire encore, en fonction de ce que certains ont payé. En outre, aucun n’a vraiment su inventer de business modèle, à part GoTo.com, et la plupart n’indexent que peu de pages. Google change tout ça en indexant une quantité massive de pages, et en inventant un mécanisme de notation de chaque page en fonction des pages qui la référencent. Google reprend également le mécanisme d’annonces payantes au clic inventé par Bill Gross pour GoTo.com (qui deviendra Overture) mais en séparant résultats de recherche et publicité garantissant ainsi une certaine « neutralité ».

Cette indexation massive – au moins 3 milliards de pages indexées en 2004 – n’est pas sans implication au niveau mondial. Désormais, tout est numérisé, et toute votre vie peut finir chez Google, qui scanne et stocke des quantités énormes de données. Au point que la notion même de vie privée est remise en question. L’utilisation de cette masse d’information par le gouvernement américain, surtout maintenant que Google offre aussi un service de mail et de messagerie instantanée, est longuement discutée. Il ne fait pas de doute qu’elle a lieu, ce qui ne semble pas déranger les dirigeants de Google outre mesure.

Google a pris une telle importance que beaucoup d’entreprises en dépendent pour leurs affaires. Ainsi l’exemple de ce marchand américain de chaussures grande taille en ligne qui gagnait fort bien sa vie gràce à Google: si vous tapiez « chaussure + grande taille », le premier résultat était un lien vers son site. Mais un jour, Google change son algorithme de tri, et notre marchand sort désormais en… 50e page, autant dire qu’il est devenu invisible. Son chiffre d’affaire tombe à zéro pendant quelques mois. Seule solution pour lui, acheter des pubs chez… Google, pour que à défaut de sortir dans les résultats de recherche, son nom soit affiché dans les publicités à droite. Ce qu’il avait gratuitement, il doit désormais le payer. Etait-ce voulu de la part de Google? Pas forcément, mais cet épisode illustre l’importance qu’a prise Google, et la puissance qu’il exerce désormais dans le paysage Internet. Cette importance ne va pas sans l’arrogance que beaucoup d’observateurs accusent Google d’avoir développée à la suite de son succès phénoménal. L’auteur souligne également les difficultés liées aux choix de méthode d’indexation, aux conflits d’intérêts, et au fait que Google ne peut pas tout indexer. Sur les limites de Google, on pourra consulter un site très intéressant qui en critique de nombreux aspects: GoogleWatch.

Mais l’ouvrage insiste bien sur l’importance de la recherche sur le Net. Au fond, toute démarche commerciale comporte une phase de recherche, que l’on souhaite voir un film ou acheter une bouteille de vin. Partant de cette observation, Google pourrait bien se retrouver en point de passage obligé d’un nombre croissant de nos transactions commerciales professionnelles et privées à l’avenir. Google s’est jusque-là limité à fournir des services, sans devenir un média, au contraire de Yahoo. Pourra-t-il continuer longtemps à n’être présent que sur cette activité? Battelle estime que non, et pense que Google est condamné à aller vers le contenu… on peut cependant en douter. Il est toujours tentant de vouloir étendre son activité, mais parfois plus raisonnable de se cantonner à un domaine bien défini, d’autant que celui de Google est déjà large.

 

On ne s’attendra pas à des révélations fracassantes ni à des théories novatrices, surtout pour ceux qui suivent l’évolution d’Internet d’un peu près. L’ouvrage est néanmoins une bonne synthèse des problématiques soulevées par le développement d’un outil comme Google, un sujet important à plusieurs titres, écrite qui plus est par un observateur avisé du monde de la technologie.

Le blog de John Battelle: Battellemedia.

Sens social et innovation: un handicap français?

Commençons l’année par un petit coup de gueule qui est aussi une invitation à l’amour de son prochain…

Je me demande si le sous-développement français en matière d’innovation et d’entrepreneuriat ne tient pas à un manque profond de conscience qu’ont nos concitoyens de l’importance des réseaux sociaux dans les affaires. Je m’explique. Depuis quelques mois, mon entreprise cherche à développer des partenariats avec d’autres sociétés actives dans le même domaine. Le raisonnement est simple: nous développons un outil permettant de créer facilement de nouvelles interfaces utilisateurs pour les téléphones mobiles. Or, les téléphones comprennent de plus en plus de fonctions sophistiquées: graphisme Flash, 3D, texte prédictif, téléchargement, MP3, video, etc. De plus en plus, ces fonctions sont créées par des entreprises spécialisées, souvent de petite taille. Comme l’interface utilisateur, par définition, est le lieu où s’intègrent toutes ces nouvelles fonctions, il nous paraît naturel de travailler en amont avec ces entreprises, pour en quelque sorte les intégrer à l’avance à notre système.
Si je raconte ça, c’est parce que depuis quelques mois, nous contactons systématiquement les entreprises du domaine, et que j’ai constaté que 100% des entreprises françaises n’ont même pas daigné nous répondre. Le pompon est attribué à un VC que je connaissais et qui se trouve au conseil d’administration d’une startup que je visais. Je lui envoie donc un mail expliquant pourquoi le partenariat a un sens. Voici sa réponse:

Avant de revenir vers eux pourriez vous me faire parvenir :
-une  Presentation
– une liste clients
Bien à vous,

C’est à dire que la question n’est pas "Ce partenariat aurait-il un sens?", mais "Combien de divisions?", ou plus directement "t’es qui, toi, pour me causer?". Résultat, comme nous sommes petits,et qu’en France c’est une tare, nous n’avons aucune chance de passer la barrière d’un examen en bonne et due forme (le-dit VC n’a d’ailleurs jamais répondu quand je lui ai, bêtement, adressé les renseignements demandés).

Dans le même temps, et c’est là que ça devient intéressant, avec la même approche, nous avons noué des partenariats avec des sociétés en Israël, aux Etats-Unis (dont certaines très grosses) et au Japon. Alors que ces entreprises se fichent de notre taille mais ne jugent que le résultat, nos amis français sont coincés dans des schémas stériles de respectabilité. Je m’explique mal en tout cas cette attitude, et j’ai du mal à en comprendre les raisons.

Les plus grosses entreprises américaines travaillent tous les jours avec de minuscules partenaires, car elles savent bien que c’est en général de là que vient l’innovation. Non seulement c’est plus rare en France, mais même les petites entreprises, dès qu’elles le peuvent, adoptent cette attitude de fermeture à l’égard de leurs congénères. Prenons conscience que l’innovation, de plus en plus, est affaire de réseau, et donc de partenariat, et l’innovation ne s’en portera que mieux en France.

L’alliance Google – AOL qui isole Microsoft

Difficile de savoir qui est le gagnant de la partie de poker menteur qui vient de se jouer aux Etats-Unis et qui se termine par l’acquisition par Google de 5% d’AOL pour… un milliard de dollars, au nez et à la barbe de… Microsoft. Mais il semble bien que ce soit Google. Rappelons qu’AOL est un pionnier de la télématique, ancêtre d’Internet, un mastodonte qui, en supprimant la facturation à la minute pour un forfait a, en 1995, fait exploser Internet en a pris le leadership. Jusqu’à l’arrivée d’ADSL, que l’entreprise mettra longtemps à accepter, un syndrome classique de l’innovateur, laissant ainsi la voie à de nouveaux entrants. Aujourd’hui, AOL est toujours un acteur important, mais a perdu son leadership dans l’accès tout en conservant une bonne position dans les contenus. Le modèle qu’il représentait, celui d’un portail fermé avec applications maison, a vécu et AOL essaie désormais de parier sur un portail ouvert. Aujourd’hui, l’entreprise représente 10% du chiffre d’affaire de Google, qui lui fournit son service de recherche; c’est dire s’il était important pour Google de ne pas laisser faire la fusion AOL-MSN qui se préparait et pour laquelle, apparemment, tout était prêt. Google garde donc son chiffre d’affaire, signe un énorme chèque et isole un peu plus Microsoft, qui se retrouve du coup dans une situation difficile: son moteur de recherche, sensé concurrencer Google, bien que correct, ne marche pas très fort, et son portail MSN non plus, malgré dix ans d’investissements massifs. En fait, les deux entreprises avaient des objectifs différents. Google souhaite rester dans l’univers des services (recherche, email, messagerie, etc.), sans apparemment avoir pour objectif de devenir un media, au contraire de Yahoo et AOL. Microsoft a toujours cette double ambition. C’est sans doute, paradoxalement, ce qui a pesé, in fine, dans la balance. Microsoft reste la bête noire d’un grand nombre d’acteurs, et AOL a sans doute préféré signer avec un partenaire qui ne le menacera pas sur son terrain, le contenu, plutôt qu’avec un autre qui a un longue habitude de manger ses partenaires tout cru. Microsoft touche sans doute là les limites de sa stratégie consistant à être actif dans tous les domaines. Un vieux routier du marketing m’avait dit, il y a longtemps: "Chaque fois que tu entres dans un nouveau marché, tu te fais dix ennemis nouveaux. Ce n’est pas une raison pour ne pas entrer, simplement, il faut en mesurer les conséquences."
Reste à savoir si posséder 5% d’AOL a un grand intérêt au-delà d’une garantie de chiffre d’affaire – un milliard de dollars, ce n’est pas une faible somme – et si cette prise de participation ne pose pas, elle aussi, des problèmes aux autres partenaires media de Google.
Voir l’article de Libé sur l’accord Google-AOL.

Revue de livre: Resolving the Innovation paradox

Si vous cherchez une introduction générale à l’innovation en anglais, le livre Resolving the innovation paradox est sans doute un bon choix. Georges Haour, son auteur, est Professeur à l’IMD (Lausanne), l’une des meilleurs écoles de commerce en Europe.
Haour part du constat suivant: l’innovation est universellement reconnue comme essentielle au succès d’une entreprise, en particulier high-tech, mais en pratique, son dirigeant n’en fait que rarement une priorité.
Le livre analyse les difficultés rencontrées et propose des solutions. La principale est l’innovation distribuée, qui s’appuie sur le fait que l’entreprise innove de moins en moins seule, mais intègre des réseaux de partenaires offrant des voies nouvelles de valorisation, comme la concession de licence. Ces réseaux permettent également d’exploiter des compétences qui se situent à l’extérieur pour les combiner avec leur compétences internes, créant ainsi une sorte d’entreprise étendue. Un thème cher à Henri Chesbrough (Open Innovation). Selon cette approche, une entreprise n’est plus limitée par un manque de ressource pourvu qu’elle soit capable de tisser les bon liens. Le livre fournit de nombreux exemples d’une telle approche avec des entreprises comme Intel, Nokia, Danone, Samsung et Generics. Cette dernière est un mélange d’incubateur et de centre de recherche sous contrat, une entreprise d’innovation en quelque sorte, fonctionnant totalement en réseau: en amont, Generics aide les entreprises dans leur recherche, et en aval, elle contribue à lancer des startups sur la base de ses propres résultats. Haour veut y voir un exemple de ce que peut-être une entreprise totalement innovante. Le livre évoque aussi la question de l’intrapreneuriat – comment favoriser l’entrepreneuriat au sein des entreprises? – et par extension, comment gérer et inciter les managers à être plus entrepreneuriaux.
J’ai eu la chance de rencontrer l’auteur lors d’un de ses passages à Paris pour discuter avec lui de l’innovation. Outre ses activités d’enseignement, il conseille également plusieurs entreprises, et dispose donc d’une longue expérience pratique, aux antipodes des tendances universitaires du moment. Il estime que l’Europe n’a rien à envier aux Etats-Unis en matière d’innovation, une position déjà défendue par d’autres et que je trouve rafraîchissante. Seule la recherche ayant un impact managérial l’intéressant, on ne trouvera pas de théorie ni de modèle dans le livre, qui s’adresse avant tout aux managers et aux praticiens.