Clap de fin pour Elon Musk. Le brillant entrepreneur n’aura pas tenu longtemps dans les hautes sphères gouvernementales américaines pour réformer l’administration avec son fameux programme DOGE. Quelles leçons tirer de cet épisode rocambolesque pour la transformation organisationnelle? Certainement pas que toute réforme est impossible. Plutôt que c’est la posture et la méthode du réformateur qui comptent.
En annonçant qu’il quittait son poste de conseiller de Donald Trump le 29 mai, Musk n’a fait qu’acter sa mise à l’écart effective depuis plusieurs semaines, lorsque le président l’avait congédié publiquement, arguant « qu’il devait retourner s’occuper de ses voitures ». Il faut dire qu’il y a le feu chez Tesla, dont les ventes sont en forte baisse à travers le monde, en grande partie en raison des frasques peu ragoûtantes de l’entrepreneur génial.
Musk avait pourtant l’ambition de profondément réformer l’administration américaine. Il avait pour cela créé le DOGE, le Department of Government Efficicency (département pour l’efficacité gouvernementale) en fanfare. Mais l’action de dernier a entraîné un chaos tel qu’elle a rapidement été freinée puis stoppée par le cercle proche de Trump qui a obtenu gain de cause à l’issue d’une bataille épique comme seules les grandes bureaucraties en connaissent.
De cet échec, on pourrait être tenté de conclure qu’il est impossible de faire de grandes réformes, mais ce serait une erreur. L’échec de Musk n’est pas celui de la réforme, mais du réformateur. Il s’explique par un problème de posture et de méthode. En cela, le projet DOGE représente un cas d’école presque parfait de ce qu’il ne faut pas faire pour transformer un système complexe.
Un problème de posture
Un problème de posture parce que dès le début, celle-ci a consisté à attaquer les administrations qu’il s’agissait de réformer. L’hostilité était telle qu’on se demandait même s’il y avait bien une telle intention, ou si celle-ci n’était pas plutôt simplement de supprimer les différentes agences, voire de faire des effets d’annonce en s’attaquant à des symboles sans véritable plan. La posture d’hostilité a d’entrée de jeu braqué les parties prenantes, en particulier les employés des administrations visées, qui ont tout de suite compris de quoi il s’agissait. Évidemment, quand le réformateur se met tout le monde à dos de cette façon, sa tâche devient très difficile. On pourra arguer que l’ambition affichée des réformes entraînerait de toutes façons une hostilité des employés, mais ce n’est pas nécessairement toujours le cas. Il y a depuis longtemps un assez large consensus sur le fait que nombre de ces entités sont peu utiles et beaucoup sont très mal gérées. Même avec cette hostilité, la réforme est possible, mais à condition qu’elle soit faite intelligemment, notamment en convainquant les parties prenantes, ou certaines d’entre elles, de la nécessité de changer. Le changement est une action de nature politique: il réussit lorsqu’on construit une coalition suffisamment importante. Se mettre tout le monde à dos est le contraire de ce qu’il faut faire.
Un problème de méthode
Un problème de méthode, ensuite. S’il s’agit de réformer, voire de supprimer certaines administrations inutiles, on ne peut pas se comporter comme Attila le Hun. Il faut évaluer quelles missions sont inutiles, quelles missions doivent être conservées, quelles organisations doivent être modifiées, évaluer les impacts des décisions pour bien les peser. Cela prend du temps, nécessite une bonne expertise de l’administration, et exige un bon sens politique. Bien-sûr tout cela ne doit pas devenir une façon de noyer la réforme. Un bon réformateur combine la détermination à réformer avec le sens politique du comment réformer. L’histoire fournit de nombreux exemples de réformes profondes menées rapidement et avec succès parce qu’elles avaient été sérieusement préparées.
Un élément central de cette préparation consiste à convaincre les parties prenantes de la nécessité du changement. Cela ne veut pas dire qu’il faut un consensus: il y en a rarement, d’autant que plusieurs parties prenantes peuvent perdre au changement. Quand on supprime une administration ou qu’on réduit son champ de compétence, il ne faut pas s’attendre à ce que ses employés soient enthousiastes. Cela ne signifie cependant pas qu’il faille voir celle-ci comme une entité à détruire et ses employés comme des ennemis à combattre.
Une réforme n’est possible que lorsqu’elle est menée par un acteur crédible, sincère et au fait des réalités du système qu’il veut faire évoluer. Cela explique pourquoi les dirigeants d’entreprise font souvent de mauvais ministres, et les entrepreneurs, obnubilés par la disruption et la gestion du chaos où le démiurge fait table rase du passé, de mauvais réformateurs. A cet égard, le philosophe et homme politique Edmund Burke estimait que le critère d’une bonne politique était « une disposition à protéger et une capacité à améliorer ». Cela pourrait constituer le principe de tout réformateur: une volonté ferme de changer ce qui doit l’être, mais un principe de conserver ce qui fonctionne, et la capacité de distinguer l’un de l’autre. Seulement voilà: des gens comme Musk ne sont en réalité pas intéressés par la réforme prudente et l’amélioration; ils sont là pour dynamiter le système. Ils semblent opérer avec l’idée qu’on casse d’abord, et qu’on verra ensuite. Qu’il faut casser, et vite, sinon le système va se défendre et on ne pourra pas le faire évoluer. Ce n’est pas sans fondement bien-sûr: rien n’est mieux organisé pour se défendre face aux réformateurs qu’une administration publique. La série TV Yes, Minister, avait en son temps, de façon comique, bien montré comment les politiques sont parfois complètement impuissants face à leur administration. C’est de cette frustration que naissent les envies de tronçonneuse. En ce sens, l’échec de Musk est aussi un message. Plus les administrations résistent aux changements nécessaires, plus elles invitent à la tronçonneuse. Celle de Musk n’a pas fonctionné, car l’individu n’était pas très compétent, mais un système qui rate les opportunités de changement ne fait que hâter la venue de réformateurs plus déterminés encore.
Sincérité
Bien-sûr la difficulté particulière avec Musk est que personne n’a jamais cru qu’il souhaitait vraiment réformer les systèmes auxquels il s’est attaqué. Sa démarche fait plus penser aux vikings débarquant sur les côtes de France pour la ravager qu’au réformateur soucieux de changer le système. Cela souligne à nouveau l’importance de la posture. Transformer ce n’est pas détruire. Le soupçon d’insincérité aura plombé sa démarche d’entrée de jeu, minant sa légitimité qui est pourtant une dimension essentielle lorsqu’on demande aux gens des changements importants. Les conflits d’intérêt évidents de sa démarche n’ont pas aidé non plus, quand ils ne traduisaient pas simplement une volonté de faire profiter ses entreprises de son action sur les administrations publiques. Compte tenu des dégâts énormes d’un côté, et du peu de résultat de l’autre, il n’a pas fallu longtemps à la résistance pour s’organiser et triompher de l’aventurier qui s’en est retourné, plein d’usage et de raison, du moins espérons-le, vivre entre ses parents le reste de son âge.
Des aventuriers comme Musk portent un tort considérable à la cause de la réforme du gouvernement. Ils expriment la pire facette du populisme en montant les gens les uns contre les autres et en faisant croire qu’il existe une solution simple à un problème complexe. Puis ils se mettent à la tâche, prennent conscience que rien ne fonctionne dans leur approche, et repartent bouder dans leur coin en expliquant que les gens sont résistants au changement. Mais le problème, c’est eux.
Et donc non, l’échec d’Elon Musk ne signifie pas que de grandes réformes sont impossibles. Il signifie que pour qu’elles soient possibles, il faut la bonne posture et la bonne méthode. La bonne posture, c’est partir d’une idée claire de ce qu’on veut obtenir et s’intéresser de façon sincère à la réalité du système qu’on veut transformer pour identifier les leviers de transformation. La bonne méthode c’est de construire une coalition de gens ayant intérêt à cette transformation, soit à l’intérieur du système, soit à l’extérieur. En bref, l’exact opposé de ce qu’a fait Musk.
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7 réflexions au sujet de « Fiasco d’Elon Musk et son DOGE: quelles leçons pour la transformation organisationnelle? »
Un échec ? En êtes vous sûr ?
Lors de son premier mandat, Trump avait supprimé beaucoup de décrets protégeant l’environnement, décrets que Biden avait très rapidement remis en place.
Cette fois-ci Trump ne s’est pas attaqué aux décrets mais à l’agence chargée de vérifier leurs applications. Or, en l’absence de constatation officielle de l’agence pour l’environnement les procédures judiciaires relatives à ces décrets ne peuvent être lancées.
En vidant complètement l’agence de ses employés, Trump sait qu’il faudra à une nouvelle majorité des années, peut être des dizaines d’années, pour reconstruire une agence en embauchant les bonnes personnes, recréer les fonctions et les niveaux hiérarchiques …
Vous parlez d’absence de cap clairs dans les actions de Musk. Au delà des déclarations et des postures, il y avait bien deux objectifs précis dans ces coupes claires.
1) Donner plus de liberté aux entreprises en réduisant quelquefois drastiquement les organes de contrôle comme c’est le cas sur l’environnement.
2) Donner aux états plus de libertés en muselant les contrôles et les coordinations au niveau fédéral (éducation et santé notamment).
C’était le programme de Trump et c’est ce qui a été exécuté. Les économies annoncées étaient totalement fantaisistes (largement supérieures à la masse salariale complète de toutes les agences) tout comme les autres déclarations.
Si comme vous l ecrivez il faut qu au moins une partie de l administration a reformer soit d accord pour que la reforme a une chance de marcher, c est sans espoir. Qui va etre d accord pour scier la branche sur laquelle il est assis ? On le voit en France ou ca n a jamais mene a rien (que ca soit la non recondunction d un fonctionnaire sur 2 de Sarkozy a la recherche d economie de Bayrou)
A mon avis le principal probleme de Musk a ete qu il ne pouvait pas toucher aux principales sources de depenses (aux USA c est l armement et medicaid). a partir de la il pouvait pas aller tres loin.
Et Musk ne pouvait pas taper dans les principaux postes de depenses car contrairement a Milei il n a pas ete elu et la campagne electorale n a jamais parlé de ca
C est comme si en France notre prochain president promet de faire des economies sans toucher notre modele social (qui represente 50 % des depenses), juste en suppriment l AME (qui doit faire 0.1 % des depenses). Evidement reste a savoir comment etre elu sachant que les retraités represente 50 % de votants et que le premier poste de depenses c est les pensions de retaite
Tant qu’on associe pas celles et ceux qui connaissent leurs problématiques, les fonctionnaires eux-mêmes, on n’arrivera à rien.
Votre conclusion c’est qu’il faut la bonne posture et la bonne méthode, mais pourtant dans le corps de votre billet vous parlez des individus dont on a besoin pour impulser le changement: or que ce soit les politiques ou les fonctionnaires en France, ils ont une grande disposition à protéger , y compris à se protéger , mais pas beaucoup de capacité d’améliorer sans plus de bureaucratie , de processus , de complications et de crainte des leçons du secteur privé. Donc il me semble que la posture est la méthode ne suffisent pas , il faut aussi des individus de qualité.
« Edmund Burke estimait que le critère d’une bonne politique était « une disposition à protéger et une capacité à améliorer »
Cette analyse me laisse perplexe. Réforme difficile aux USA alors que les fonctionnaires ont un statut qui ne les protègent pas. Comment pourra-t-on- réformer l’administration française, alors qu’elle a besoin d’être 100 fois plus réformée que l’administration américaine ?
Il doit falloir 100 fois plus de patience, et 100 fois plus d’habileté ! Heureusement, rien ni personne dans le champs politique français ne propose ne serait-ce que de toucher à un cheveu de l’administration, chef d’oeuvre éternel et indispensable du génie français.
Alors, qui s’y colle ?
…s’y colle…
…collle….
…colle…
Cela ne change pas grand chose à l’échec garanti de ces méthodes. Tout au plus peut-on dire qu’ici, Musk aurait été obligé de composer sauf à n’avoir pour option que de payer des gens mis au placard à rien foutre.
Je ne suis par ailleurs pas certain que ce facteur 100 soit une réalité: Il y aurait à faire mais à mon sens les grosses fuites budgétaires chez nous sont plus dans le soutien aux canards boiteux et les freins divers aux investissements qui rapportent (surtout considérant la surface de notre ZEE) ou l’achat, avec une efficacité de plus en plus contestable, d’une certaine paix sociale à travers les distributions de subventions et chèques (énergie…) ou primes (Noël etc…) divers.
On ferait mieux de donner les moyens de vivre de son travail et par exemple remettre l’indexation obligatoire des salaires à l’inflation afin d’arrêter de servir de pays variable d’ajustement dans les grands groupes européens, qui servent les pays ou une augmentation ne pouvant être en deçà de l’inflation redevienne une réalité (légale, comme en Belgique, ou imposée par des syndicats resté puissants, comme en Allemagne) chez nous (merci F. Mitterrand, comme quoi les socialos ont pu se permettre ce dont la droite n’aurait jamais osé rêver). Et les prélèvements suivraient.
Ces dernières années et surtout depuis le COVID, les retraités ont été mieux servi que les salariés (ils ont eu jusqu’à 2 augment/an): Des dépenses qui croissent pour des recettes qui baissent hors inflation, on ne va pas pouvoir continuer ainsi longtemps.