Il faut absolument en parler au chef

On pense souvent qu’il suffira de parler au chef pour résoudre les grands problèmes de l’organisation. C’est malheureusement faux et cela traduit souvent une naïveté organisationnelle et surtout un refus de prise de responsabilité de la part des cadres qui ont pourtant beaucoup plus de pouvoirs qu’ils ne pensent.

L’histoire se produit dans une grande entreprise. Les décisions ineptes se succèdent, les mauvais sont promus et les bons écartés, à tel point que même les vieux complices du système, entendez par là la RH, finissent par en être mal à l’aise. L’un des directeurs de l’entreprise – tenez-vous bien – veut aller voir le PDG pour tout déballer. La question est d’importance: il s’agit de sauver la carrière d’un cadre supérieur très compétent mais pas vraiment dans la ligne du parti (entendez par là qu’il ne fait pas assez de politique et ne va pas suffisamment à Versailles); son départ serait assez universellement vu comme une injustice et une perte pour l’organisation, sauf pour l’étage supérieur, celui des chefs. D’où l’idée de parler au PDG: “Il doit absolument se rendre compte de ce qui se passe.”

Sollicité pour donner quelques conseils sur la façon de préparer au mieux ce rendez-vous crucial, j’étais bien embêté: 5 minutes pour convaincre! Je n’ai pas pu m’empêcher de penser à ce qui se disait sous l’ancien régime, lorsque le peuple constatait l’incurie et l’injustice: “Le Roi est bon, mais il est mal conseillé, mal entouré. Ah si seulement quelqu’un pouvait lui dire!” Le Roi est bon… C’était oublier que les conseillers sont choisis par le Roi, et qu’au fond, c’est le système qui produit incurie et injustice, système dont le Roi n’est qu’un maillon, certes important.

L’attitude qui consiste à penser qu’on pourra, au cours d’une séance de vérité cruciale, faire voir la lumière au dirigeant suprême, bon mais aveuglé par son entourage, est plus romantique que réaliste. Elle marque au fond une grande naïveté. Naïveté de penser que le dirigeant se trompe et qu’il n’attend qu’un conseiller honnête pour le détromper, naïveté de penser qu’il suffit que le dirigeant soit “détrompé” pour que tout change miraculeusement, naïveté surtout de poser le problème en termes d’erreur. Ce qui risque surtout de se passer est que celui qui va crier “le Roi est nu” se fasse lapider; les grecs avaient compris il y a longtemps qu’il ne faut jamais être celui qui apporte la mauvaise nouvelle et crie la vérité. C’est sans doute ce qui explique que tout dirigeant s’entoure peu à peu d’un voile de mensonge auquel il lui devient très difficile d’échapper.

Démission

Mais surtout “faut en parler au chef” marque une forme de démission de la part de gens qui sont, le plus souvent, dans de très hautes positions dans l’organisation, et donc de facto complices de ce qui s’y passe. Leur prise de conscience, quand elle survient, est bienvenue, mais la question devrait dès lors être, non pas “Ouille c’est mal faut en parler à mon chef, allez-y je vous attends ici”, qu’on me sert souvent ces temps-ci, mais “que puis-je faire?”. Et là ça rigole beaucoup moins.

C’est ainsi que j’ai fini par suggérer, pour ce qui concerne notre entreprise évoquée en début de cet article, de ne pas aborder la question durant le rendez-vous avec le PDG – avant tout pour éviter un bain de sang – mais de voir comment, concrètement, le nouveau converti, ancien (et jusqu’à nouvel ordre actuel) complice du système, pouvait agir pour sauver le cadre en question. De la réponse à cette question dépend la réussite du changement dans cette organisation. C’est la seule règle qu’on puisse énoncer. Elle renvoie chacun à sa propre responsabilité en interdisant de se défausser.

En l’occurrence pour notre cadre la piste est peut-être de questionner les affirmations et insinuations, de demander aux accusateurs de préciser leurs griefs, bref de forcer chacun à sortir du bois et de les mettre face à leurs contradictions. Call the bluff, comme disent les joueurs de poker. Je remarque toujours à quel point cette tactique est puissante: une large part des attaques réussissent car elles reposent sur des non-dits que personne n’ose expliciter. Quand on les explicite, leur ridicule ou leur iniquité apparaît aux yeux de tous. Le roi est nu… C’est avant tout contre le mensonge qu’il faut lutter, et cela constitue un bon point de départ pour répondre à la question: “Que puis-je faire?”

Il faut donc à la fois une éthique, forcer à dire la vérité, interdire d’éluder les problèmes en blâmant son chef ou de répondre en généralités ou insinuations (ce que j’appelle le syndrome “On m’a dit que tu étais un con”), et une posture, agir sur des cas concrets à son échelle, sans prétention systémique, car c’est par l’exemple d’actions concrètes que change la culture d’une organisation. Plus ils sont élevés dans la hiérarchie de l’organisation, plus la responsabilité des cadres est grande en ce domaine: ils doivent montrer l’exemple. Malheureusement, dans beaucoup d’organisations, nous en sommes loin.

Donc la prochaine fois que vous croisez un collègue qui se plaint amèrement du système et de ses aberrations, demandez-lui “Très bien, et que fais-tu, toi, concrètement, pour changer les choses?” Et cette question vaut pour vous aussi bien-sûr.

Sur la question du refus de responsabilité, lire mon article précédent “Des tortues jusqu’en haut“. Voir également mon article sur le silence en entreprise: “Innovation: Ce silence qui tue votre entreprise.”