Innovation de rupture: la crainte de cannibalisation n’est pas le vrai problème

On explique souvent l’échec des entreprises existantes face à l’innovation de rupture par la crainte de cannibalisation de leurs produits existants par les nouveaux produits. En fait ce risque existe mais il n’explique pas tout et l’échec peut exister même sans cannibalisation.

Le terme cannibalisation, qui est un néologisme, évoque le fait que le succès de l’activité d’une entreprise se fasse au dépend d’une autre de ses activités, provoquant un effet de substitution. Ce risque explique souvent pourquoi une entreprise peut être réticente à lancer une nouvelle ligne de produits, et ce d’autant plus que sa ligne actuelle est performante. Et du coup on a tendance à expliquer le dilemme de l’innovateur, c’est à dire l’échec face à l’innovation de rupture, par la crainte de cannibalisation.

Il est certain que cette crainte explique beaucoup. On sait que bien que pionnier dans le domaine, Kodak n’était pas emballé à l’idée de promouvoir l’appareil photo numérique, car le succès du numérique signifiait la fin de son activité film. Dans la photo, il y a bien cannibalisation, c’est à dire substitution entre le numérique et l’argentique: le succès du premier entraîne la disparition du second.

Non-consommateurs

Mais il n’y a pas toujours cannibalisation en situation de rupture. Un bon exemple est celui de l’émergence du low cost aérien dans les années 70, véritable rupture dans le monde des transports. Initialement, le low cost a séduit les étudiants qui ne voyageaient jamais en avion, car c’était beaucoup trop cher. Ils choisissaient plutôt le bus, voire le train (ce dernier est rare aux Etats-Unis), ou ne voyageaient pas. Les étudiants étaient ce qu’on appelle dans ce cas des « non-consommateurs ».

Je vous assure, ce n'est pas moi le problème... (Source: Premiere.fr)

Je vous assure, ce n’est pas moi le problème… (Source: Premiere.fr)

Pendant très longtemps, les compagnies classiques n’ont pas réagi, car on ne leur prenait pas de client, et les compagnies low cost ont pu se développer en devenant extrêmement rentables, comme le montrent SouthWest Airlines aux Etats-Unis, et EasyJet ou RyanAir en Europe. Or cette absence de réaction de la part des compagnies classiques n’était pas dû à la crainte de cannibalisation, puisque les clients du low cost étaient des non-consommateurs. Au contraire, même! Il n’y avait donc aucun risque de substitution. Le low cost était en fait un nouveau segment qui ne pouvait qu’offrir une possibilité de croissance purement additionnelle: comme c’est souvent le cas, l’innovation de rupture est créatrice de marché, et non destructrice, n’en déplaise à Schumpeter.

Conflit de modèle d’affaire

Ce que montre Clayton Christensen, spécialiste de l’innovation de rupture, c’est que l’absence de réaction d’un acteur en place face à une rupture n’est pas une question de cannibalisation, mais de conflit de modèle d’affaire. Le modèle d’affaire actuel repose sur des ressources, processus et valeur qui sont incompatibles avec ceux nécessaire pour réussir dans la rupture. Le résultat c’est qu’en raison de ce conflit, l’opportunité représentée par la rupture n’est pas attractive pour l’acteur en place. Même s’il n’y a pas de cannibalisation, celui-ci ne sera tout simplement pas motivé par l’opportunité de rupture, et décidera rationnellement de l’ignorer. C’est ainsi qu’Harley Davidson a volontairement laissé l’entrée de gamme du marché de la moto aux japonais dans les années 60. Harley pensait que ce segment n’était pas attractif et s’y était cassé les dents. Mais en fait, l’explication est que ses ressources, processus et valeurs (RPV), configurés pour produire des machines haut de gamme, étaient incompatibles avec la conception, la production et la vente de machines d’entrée de gamme (imaginez le concessionnaire Harley type vendant des mobylettes 50cm3…) Ce n’était pas le cas des japonais, qui en quelque sorte, « partaient du bas » et ont pu configurer leurs RPV pour ce marché d’entrée de gamme et y gagner beaucoup d’argent.

On voit que l’attractivité d’une opportunité est une notion relative: ce qui est attractif pour une entreprise peut ne pas l’être pour une autre, et que cette attractivité repose sur ses RPV. La cannibalisation n’est qu’une des sources de conflits entre les modèles d’affaires d’une entreprise, celui d’aujourd’hui et celui qu’il faudrait avoir pour l’opportunité de rupture. Il est donc important de penser la rupture en termes de modèles d’affaire, pas de produit.

Pour en savoir plus sur le modèle RPV, lire La source du dilemme de l’innovateur. Sur Kodak, lire La fin de Kodak, victime du dilemme de l’innovateur

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8 réponses à “Innovation de rupture: la crainte de cannibalisation n’est pas le vrai problème

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  2. 100 % d’accord. Il y a aussi la rupture qui ne crée pas un segment supplémentaire mais qui se joue sur un tout autre terrain. Ce dernier n’est pas contraire aux valeurs de l’entreprise. Je pense à Appel quand l’entreprise s’est intéressée au marché de la musique. Être contraire aux valeurs semble donc plus important que d’être contraire au processus. En tout cas, Christensen avait raison, la rupture est portée par un nouvel entrant.

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  6. La démarche de Kodak est réellement étrange… Leaders dans la maîtrise de la technologie numérique, Ils ont fabriqué des APN, mais pour le compte d’autres marques. C’est le cas, par exemple, des QuickTake 100 et 150 d’Apple. Autrement dit, par peur de cannibaliser leur gamme de produits, ils auront, par choix, cannibalisé leur marque toute entière. Aujourd’hui encore, l’image fausse « Kodak = cancre du numérique » leur colle à la peau, parce que leur direction en a décidé (inconsciemment) décidé ainsi.

    Ou alors… La vraie crainte de « cannibalisation » ne porte pas sur les produits, mais sur les carrières de chef…
    Je pense à l’exemple d’un société qui vivait (bien) d’activités dans le militaire. Marges (cachées mais réelles) élevées, clients « compréhensif », mais volume d’affaire peu dynamique car « politique ». Au sein d’une division particulièrement « statique », une petite équipe a trouvé un nouveau marché, faisant appel aux compétences existantes. Marges (officielles) élevées, investissements payés par le client, chiffre d’affaire en croissance rapide dans un marché alors « blue water » : le rêve de tout innovateur rationnel, du moins dans un certain paradigme de rationnalité.
    C’est quand l’export a commencé à décoller que la direction s’est émue du risque de « redistribution des cartes » : ce « petit » service était en train de rendre négligeables les autres activités de la division (et le rôle de son chef), et menaçait l’image de « générateur de cash flow n°1 » d’une autre.
    Les contrats en cours ont été honorés, la chaîne de production détruite, aucun autre gros contrat n’a été accepté, puis l’activité est revenue à un niveau vestigial. Et le marché pris par un autre groupe.

    Peut-être est-ce une tentative désespérée de « contrer » une évolution similaire qui se cache derrière les décisions de Kodak ?

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