Revue de livre: « Clockspeed » – vitesse d’horloge, modularisation et intégration, par Charles H. Fine

On a eu la bonne idée de me conseiller la lecture d’un livre qui semble être passé relativement inaperçu lors de sa sortie, ce qui est fort dommage. Ce livre s’intitule « Clockspeed » (vitesse d’horloge) et il a été écrit… en 1998 par Charles Fine, à l’époque chercheur au MIT. Selon Fine, différentes industries évoluent à des rythmes différents, et ce décalage entraîne une série de conséquences intéressantes. Les chercheurs en génétique travaillent sur les mouches, car celles-ci produisent une génération en quinze jours; cette évolution accélérée (vingt générations en un an) permet de comprendre l’évolution d’espèces plus lentes comme les humains. Fine applique la même approche en étudiant les industries à haute vitesse d’horloge (Internet, électronique, informatique) pour comprendre les autres industries.

Sur la base de cette observation, Fine estime que la compétence essentielle de l’entreprise est la conception de sa chaîne de production (Supply chain), qu’il définit  comme le choix des compétences dans lesquelles investir le long de la  chaîne de valeur en les internalisant, et celles qu’il faut sous-traiter. Dans une industrie à haute vitesse d’horloge, cela nécessite d’ajuster en permanence cette chaîne de compétences, en fonction de l’évolution de l’environnement: une compétence pourra être cruciales à un moment donné, et accessoire à un autre moment.

Fine réfléchit également à la grande question de la modularisation. Selon lui, lorsqu’une nouvelle technologie émerge, la performance est le facteur le plus important. Seule l’intégration permet de maximiser la performance et donc les premiers fabricants ont tendance à tout faire eux-mêmes. Lorsque la technologie atteint un certain niveau de maturité, la performance devient moins importante, et le prix prend plus d’importance. Dès lors s’engage un processus de modularisation, seul à même de simplifier l’architecture et de s’appuyer sur un réseau de partenaires pour à la fois abaisser les coûts et accélérer le développement. La modularisation s’appuie sur l’idée que l’information nécessaire à la réalisation des modules et à leur assemblage se trouve, non pas chez le fabricant, mais en quelque sorte publiquement insérée dans l’architecture elle-même. C’est ainsi qu’un fabricant de carte video pour PC n’a pas besoin  de travailler chez Dell pour que sa carte fonctionne: les specs sont publiques et il peut fabriquer son module.
Fine fait ensuite remarquer que le mouvement démodularisation est généralement suivi d’un mouvement inverse de réintégration:  la modularisation a tendance en effet à conduire à une concurrence par les coûts (banalisation des offres) qui entraîne une consolidation du secteur permettant cette réintégration. Par exemple, Microsoft a commencé à intégrer verticalement dans les années 80 en passant du système d’exploitation aux applications bureautiques. La lutte de l’entreprise autour de son navigateur était aussi la lutte entre une vision modulaire (le navigateur est une application comme une autre) et intégrée (il est partie intégrante du système d’exploitation).
Résultat, l’industrie se développe par une série d’aller-retours, une sorte de double hélice en 8 horizontal. Au cours de cette évolution, les compétences-clés requises changent radicalement, et la force de l’entreprise est de savoir s’adapter à ce changement.
Selon Fine, l’accélération de la vitesse d’horloge d’une industrie entraîne trois conséquences:

  1. Un accroissement de la fréquence de lancement de nouveaux produits, entraînant une importance croissante de l’approche « projet », y compris aux plus hauts niveaux du management;
  2. Une compression du temps de développement, et donc une pression pour développer des « semi-produits » plus génériques, et donc plus facilement déclinables;
  3. Une implication plus forte du top management dans la conception « dynamique » de la chaîne de production (au sens large) comprise comme l’ensemble des processus de conception, fabrication, livraison, c’est à dire la définition des compétences-clés.

Le livre contient également pleins d’éléments sur la politique de sous-traitance – comment choisir les compétences clés – gardées en interne – de celles que l’on peut sous-traiter; intéressant pour ceux qui veulent éviter le syndrôme IBM en 1981, sous-traitant à Microsoft et Intel les deux fonctions les plus stratégiques du PC. En bref, un livre indispensable pour étudier de manière structurée les industries en évolution rapide.

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