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Après la délocalisation, la relocalisation? Les limites de la sous-traitance

Connaissez-vous Narayana Murthy? Si non, vous devriez. C’est le fondateur d’Infosys, la première société de service indienne: 1,6 milliards de dollars de chiffre d’affaire, 40 nouveaux ingénieurs recrutés par… jour. Encore un gueux qui a débuté dans sa cuisine… Au hasard d’une lecture dans Fortune, je note sa citation préférée, qui vaut vraiment la peine de s’y arrêter: « L’amélioration de la productivité vient de la conversion des transactions synchrones en transactions asynchrones« . Par exemple, passer du téléphone (synchrone) à l’email (asynchrone). A première vue, cela tombe sous le sens et il s’agit d’une excellente formalisation des derniers progrès de la technologie. L’asynchrone permet par exemple la constitution de larges bases de données qui accumulent le savoir. Elle permet aussi de réfléchir avant de répondre. Elle permet aussi, plus sournoisement, la sous-traitance en dissociant les acteurs et en les reliant par un fil asynchrone: le programmeur français va se coucher en passant la main à un programmeur indien au loin.

Et pourtant, dans le même numéro de Fortune, je lis avec intérêt l‘histoire de Michael Fields, entrepreneur, dirigeant de Kana, une entreprise de logiciel, qui a renoncé à la sous-traitance et qui a tout rapatrié chez lui. La raison? Selon lui, la sous-traitance est un non-sens économique, à moins d’être une entreprise de très grosse taille. On passe plus de temps à gérer la gestion qu’à faire le travail. En outre, la sous-traitance consiste à transférer sa propriété intellectuelle à des tiers, que l’on ne contrôle pas, d’autant moins qu’eux-mêmes sont soumis à un turnover très important de leurs employés. Est-ce un risque raisonnable? Mais ce n’est pas là le plus important. Michael Fields estime que le développement logiciel est un processus collaboratif qui fonctionne mieux lorsque tous les acteurs – concepteurs, gestionnaires de projet, programmeurs, marketing, etc. –  sont sous un même toit. « Si votre équipe n’est pas fortement soudée, vous verrez des ré-écritures, des problèmes de performance, et plus de retards » indique-t-il. La séparation entre conception « à l’ouest » et réalisation « à l’est » est en effet un non-sens industriel pour quiconque sait ce en quoi consiste le développement logiciel. Les industriels ont appris depuis longtemps qu’on ne pouvait séparer conception et réalisation, mais, semble-t-il, les informaticiens ne le savent pas encore. Ou plutôt, ceux qui les gèrent 😉 Une bonne organisation et une bonne équipe suffisent à augmenter le niveau de créativité, de réactivité et au final de productivité pour largement compenser les coûts salariaux. Quiconque a été associé à un projet sous-traité en Inde le sait aussi. En substance, Michael Field prône… une approche totalement synchrone. Ce qu’il suggère, au contraire de N.Murthy, c’est que l’asynchrone, et donc la sous-traitance, sont en fait des sources de pertes de productivité. Tout le monde sous un même toit, travaillant ensemble de manière synchrone, sans déperdition d’énergie, sans perdre de temps à gérer la gestion. Le synchrone a de l’avenir.

Mise à jour: Sur les limites de la délocalisation et la capacité de l’Europe à maintenir une industrie, voir mes billets sur Zara et Alsatextiles. Voir également le billet « Il n’y a pas de marché mature ».

Revue de livre: « Clockspeed » – vitesse d’horloge, modularisation et intégration, par Charles H. Fine

On a eu la bonne idée de me conseiller la lecture d’un livre qui semble être passé relativement inaperçu lors de sa sortie, ce qui est fort dommage. Ce livre s’intitule « Clockspeed » (vitesse d’horloge) et il a été écrit… en 1998 par Charles Fine, à l’époque chercheur au MIT. Selon Fine, différentes industries évoluent à des rythmes différents, et ce décalage entraîne une série de conséquences intéressantes. Les chercheurs en génétique travaillent sur les mouches, car celles-ci produisent une génération en quinze jours; cette évolution accélérée (vingt générations en un an) permet de comprendre l’évolution d’espèces plus lentes comme les humains. Fine applique la même approche en étudiant les industries à haute vitesse d’horloge (Internet, électronique, informatique) pour comprendre les autres industries.

Sur la base de cette observation, Fine estime que la compétence essentielle de l’entreprise est la conception de sa chaîne de production (Supply chain), qu’il définit  comme le choix des compétences dans lesquelles investir le long de la  chaîne de valeur en les internalisant, et celles qu’il faut sous-traiter. Dans une industrie à haute vitesse d’horloge, cela nécessite d’ajuster en permanence cette chaîne de compétences, en fonction de l’évolution de l’environnement: une compétence pourra être cruciales à un moment donné, et accessoire à un autre moment.

Fine réfléchit également à la grande question de la modularisation. Selon lui, lorsqu’une nouvelle technologie émerge, la performance est le facteur le plus important. Seule l’intégration permet de maximiser la performance et donc les premiers fabricants ont tendance à tout faire eux-mêmes. Lorsque la technologie atteint un certain niveau de maturité, la performance devient moins importante, et le prix prend plus d’importance. Dès lors s’engage un processus de modularisation, seul à même de simplifier l’architecture et de s’appuyer sur un réseau de partenaires pour à la fois abaisser les coûts et accélérer le développement. La modularisation s’appuie sur l’idée que l’information nécessaire à la réalisation des modules et à leur assemblage se trouve, non pas chez le fabricant, mais en quelque sorte publiquement insérée dans l’architecture elle-même. C’est ainsi qu’un fabricant de carte video pour PC n’a pas besoin  de travailler chez Dell pour que sa carte fonctionne: les specs sont publiques et il peut fabriquer son module.
Fine fait ensuite remarquer que le mouvement démodularisation est généralement suivi d’un mouvement inverse de réintégration:  la modularisation a tendance en effet à conduire à une concurrence par les coûts (banalisation des offres) qui entraîne une consolidation du secteur permettant cette réintégration. Par exemple, Microsoft a commencé à intégrer verticalement dans les années 80 en passant du système d’exploitation aux applications bureautiques. La lutte de l’entreprise autour de son navigateur était aussi la lutte entre une vision modulaire (le navigateur est une application comme une autre) et intégrée (il est partie intégrante du système d’exploitation).
Résultat, l’industrie se développe par une série d’aller-retours, une sorte de double hélice en 8 horizontal. Au cours de cette évolution, les compétences-clés requises changent radicalement, et la force de l’entreprise est de savoir s’adapter à ce changement.
Selon Fine, l’accélération de la vitesse d’horloge d’une industrie entraîne trois conséquences:

  1. Un accroissement de la fréquence de lancement de nouveaux produits, entraînant une importance croissante de l’approche « projet », y compris aux plus hauts niveaux du management;
  2. Une compression du temps de développement, et donc une pression pour développer des « semi-produits » plus génériques, et donc plus facilement déclinables;
  3. Une implication plus forte du top management dans la conception « dynamique » de la chaîne de production (au sens large) comprise comme l’ensemble des processus de conception, fabrication, livraison, c’est à dire la définition des compétences-clés.

Le livre contient également pleins d’éléments sur la politique de sous-traitance – comment choisir les compétences clés – gardées en interne – de celles que l’on peut sous-traiter; intéressant pour ceux qui veulent éviter le syndrôme IBM en 1981, sous-traitant à Microsoft et Intel les deux fonctions les plus stratégiques du PC. En bref, un livre indispensable pour étudier de manière structurée les industries en évolution rapide.

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