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« The Growth Gamble », une pierre dans le jardin de l’innovation

On vous l’a dit et répété, seule l’innovation permet à l’entreprise de croître sur le long terme; l’innovation est donc cruciale pour l’entreprise, sa seule chance pour lutter contre la concurrence des pays émergents. Tous le monde est d’accord là-dessus. Tout le monde, sauf Andrew Campbell et Robert Park, deux professeurs à Ashridge Business School, et auteurs de The Growth Gamble – When leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures, trop discrètement paru en 2005. Leur constat initial est le suivant: la plupart des entreprises qui lancent des initiatives fortes de croissance sous la forme de grand projet échouent en général. Les auteurs donnent deux exemples parmi tant: McDonald’s et Intel. Le cas Intel est particulièrement intéressant car il est l’objet des travaux de Robert Burgelman, dont nous avons déjà parlé sur ce blog. Intel a mis en place un système d’intrapreneuriat permettant à chaque employé de développer des idées qu’il peut avoir. Selon Burgelman, seule cette approche permet l’innovation et donc la découverte de nouveaux marchés. Oui, sauf que Intel a régulièrement échoué dans ses initiatives et n’a jamais réussi à sortir de son coeur de métier qui est le microprocesseur.
Campbell et Park sont d’accord avec Clayton Christensen pour dire que l’innovation radicale est source de croissance durable, mais ils contestent la portée de l’énoncé par deux arguments: d’une part, les innovations radicales qui changent les industries n’arrivent pas si souvent que ça. Peut-on dès lors structurer une entreprise pour un raz de marée qui n’arrivera probablement jamais? Mieux vaut, selon eux, bien exécuter l’innovation incrémentale et explorer les pistes de croissance autour de son coeur de métier. D’autre part, se lancer dans une innovation radicale est très dangereux pour l’entreprise, qui sort de son terrain connu. L’attractivité d’une opportunité n’existe donc pas en elle-même, mais toujours en relation avec l’entreprise qui décide de l’exploiter. Voilà donc bien une pierre dans le jardin de « Stratégie océan bleu » de Kim et Mauborgne.
Sur cette base, les auteurs proposent un outil intéressant permettant d’évaluer les nouvelles opportunités, notamment sur la base de l’adéquation avec le l’activité actuelle.

La critique de la littérature sur l’innovation est intéressante et les auteurs n’ont pas forcément tort lorsqu’ils expliquent que la révolution ne peut pas être faite tous les jours ni surtout par tout le monde. Il n’en demeure pas moins vrai qu’une entreprise qui ignore cette dimension le fait à ses risques et périls, et les bouleversements ont plutôt tendance à apparaître plus que moins fréquemment. On reprochera aux auteurs notamment une conception passive de l’opportunité: une opportunité, selon eux, c’est quelque chose qui existe ‘comme ça’, et que l’entreprise peut évaluer. Mais la littérature sur l’entrepreneuriat a précisément montré que c’est beaucoup plus compliqué que ça: une opportunité se construit au moins autant qu’elle se découvre. Pour cela, il faut bien entreprendre des démarches d’innovation, risquées et parfois qui se terminent mal, celles-là mêmes que Campbell et Park déconseillent. Au final, leur prudence quant au ‘tout innovation’ et en particulier sur les extrêmes de type ‘chaos créatif’ à la Gary Hamel (qui par ailleurs écrit la préface de l’ouvrage!) est bienvenue, mais leur critique de l’importance de l’innovation est néfaste. Il existe un juste milieu entre l’extrémisme d’Océan Bleu et la passivité d’éternel suiveur, et c’est bien la difficulté de le trouver.

A noter, pour les chercheurs, une annexe très intéressante où les auteurs comparent leur travail à celui de plusieurs auteurs dans le domaine des stratégies de croissance. Le livre chez Amazon.

Revue de livre: « Clockspeed » – vitesse d’horloge, modularisation et intégration, par Charles H. Fine

On a eu la bonne idée de me conseiller la lecture d’un livre qui semble être passé relativement inaperçu lors de sa sortie, ce qui est fort dommage. Ce livre s’intitule « Clockspeed » (vitesse d’horloge) et il a été écrit… en 1998 par Charles Fine, à l’époque chercheur au MIT. Selon Fine, différentes industries évoluent à des rythmes différents, et ce décalage entraîne une série de conséquences intéressantes. Les chercheurs en génétique travaillent sur les mouches, car celles-ci produisent une génération en quinze jours; cette évolution accélérée (vingt générations en un an) permet de comprendre l’évolution d’espèces plus lentes comme les humains. Fine applique la même approche en étudiant les industries à haute vitesse d’horloge (Internet, électronique, informatique) pour comprendre les autres industries.

Sur la base de cette observation, Fine estime que la compétence essentielle de l’entreprise est la conception de sa chaîne de production (Supply chain), qu’il définit  comme le choix des compétences dans lesquelles investir le long de la  chaîne de valeur en les internalisant, et celles qu’il faut sous-traiter. Dans une industrie à haute vitesse d’horloge, cela nécessite d’ajuster en permanence cette chaîne de compétences, en fonction de l’évolution de l’environnement: une compétence pourra être cruciales à un moment donné, et accessoire à un autre moment.

Fine réfléchit également à la grande question de la modularisation. Selon lui, lorsqu’une nouvelle technologie émerge, la performance est le facteur le plus important. Seule l’intégration permet de maximiser la performance et donc les premiers fabricants ont tendance à tout faire eux-mêmes. Lorsque la technologie atteint un certain niveau de maturité, la performance devient moins importante, et le prix prend plus d’importance. Dès lors s’engage un processus de modularisation, seul à même de simplifier l’architecture et de s’appuyer sur un réseau de partenaires pour à la fois abaisser les coûts et accélérer le développement. La modularisation s’appuie sur l’idée que l’information nécessaire à la réalisation des modules et à leur assemblage se trouve, non pas chez le fabricant, mais en quelque sorte publiquement insérée dans l’architecture elle-même. C’est ainsi qu’un fabricant de carte video pour PC n’a pas besoin  de travailler chez Dell pour que sa carte fonctionne: les specs sont publiques et il peut fabriquer son module.
Fine fait ensuite remarquer que le mouvement démodularisation est généralement suivi d’un mouvement inverse de réintégration:  la modularisation a tendance en effet à conduire à une concurrence par les coûts (banalisation des offres) qui entraîne une consolidation du secteur permettant cette réintégration. Par exemple, Microsoft a commencé à intégrer verticalement dans les années 80 en passant du système d’exploitation aux applications bureautiques. La lutte de l’entreprise autour de son navigateur était aussi la lutte entre une vision modulaire (le navigateur est une application comme une autre) et intégrée (il est partie intégrante du système d’exploitation).
Résultat, l’industrie se développe par une série d’aller-retours, une sorte de double hélice en 8 horizontal. Au cours de cette évolution, les compétences-clés requises changent radicalement, et la force de l’entreprise est de savoir s’adapter à ce changement.
Selon Fine, l’accélération de la vitesse d’horloge d’une industrie entraîne trois conséquences:

  1. Un accroissement de la fréquence de lancement de nouveaux produits, entraînant une importance croissante de l’approche « projet », y compris aux plus hauts niveaux du management;
  2. Une compression du temps de développement, et donc une pression pour développer des « semi-produits » plus génériques, et donc plus facilement déclinables;
  3. Une implication plus forte du top management dans la conception « dynamique » de la chaîne de production (au sens large) comprise comme l’ensemble des processus de conception, fabrication, livraison, c’est à dire la définition des compétences-clés.

Le livre contient également pleins d’éléments sur la politique de sous-traitance – comment choisir les compétences clés – gardées en interne – de celles que l’on peut sous-traiter; intéressant pour ceux qui veulent éviter le syndrôme IBM en 1981, sous-traitant à Microsoft et Intel les deux fonctions les plus stratégiques du PC. En bref, un livre indispensable pour étudier de manière structurée les industries en évolution rapide.

Le lien Amazon ici.

Seuls les (vrais) stratégistes survivent: le cas de Intel

Comment Intel, un fabricant de micro-processeurs, secteur volatile s’il en est, a-t-elle non seulement réussi à survivre, mais encore à dominer son secteur depuis près de trente ans? C’est à cette question de Robert Burgelman, professeur à Stanford, a essayé de répondre. La spécialité de Burgelman, c’est Intel. Très proche de Andy Grove, il a bénéficié pendant plusieurs années d’un accès sans précédent aux archives de l’entreprise et à la mémoire de ses dirigeants, présents et anciens.

Une des décisions les plus cruciales, mais aussi les plus difficiles, fut pour Intel celle de quitter le secteur des mémoires pour se concentrer sur les micro-processeurs. Si la décision fut prise rapidement d’un point de vue managérial, Burgelman montre qu’elle a en fait résulté d’un processus très long au cours duquel la société a évolué de facto, de manière chaotique, sans vraiment que le management ne s’en rendre compte. De manière intéressante, les employés, individuellement, ou en petits groupes, ont anticipé, et donc préparé, le revirement stratégique d’Intel, et dont la décision du management n’a finalement fait que l’entériner; En fait, le management ne s’est rendu compte qu’après-coup qu’Intel était devenu un fabricant de micro-processeurs, et n’était plus (vraiment) un fabricant de mémoires. Imaginez le choc!
Sur la base de son analyse, Burgelman tire quatre leçons de cette expérience:

  1. choisir une stratégie pour imposer une nouvelle direction;
  2. lorsque cette stratégie n’est plus opérante, passer du temps à comprendre pourquoi, car de cette analyse peut sortir de nouvelles opportunités qui n’étaient pas évidentes a priori;
  3. capitaliser sur ses forces tout en cherchant de nouvelles opportunités; et
  4. gérer le changement de manière systématique.

Burgelman utilise le terme – intéressant – d’action autonome pour décrire l’activité des individus en contradiction avec la stratégie officielle.
La plupart des livres de stratégie consistent en une analyse de plusieurs entreprises et tentent d’en tirer des leçons par
généralisation sur la base d’une thèse centrale. Burgelman procède autrement, en se concentrant sur une entreprise et en l’étudiant à fond. Les détails sont parfois un peu fatiguants, mais son analyse, sur la base d’une connaissance approfondie et de l’entreprise, et de son industrie, sera très utile à ceux qui évoluent dans le secteur des hautes technologies.

Le livre sur Amazon: http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0684855542/