Mon nouvel article publié dans Harvard Business Review France est écrit avec Dominique Vian (Skema) et s’intitule: pour faire grand, visez petit! Il montre comment les entrepreneurs qui changent le monde ne commencent pas nécessairement avec une grand idée et comment la petite action mène au grand changement grâce à un mécanisme au nom barbare, mais qui est très important, la quasi-décomposabilité. L’article est accessible ici.
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L’une des choses les plus difficiles dans les situations de transformation est d’être confronté au désenchantement des collaborateurs d’une organisation. Particulièrement dans les grandes organisations, les enquêtes d’engagement sont calamiteuses, année après année. Le sentiment est profond, y compris chez des responsables de haut niveau, de ne plus avoir prise sur rien et, malgré une rhétorique omniprésente d’innovation et de transformation, de ne pas pouvoir faire bouger les choses. Ainsi récemment, dans une conférence, un participant m’interpellait en s’exclamant « Les entreprises ne supportent pas les fauteurs de trouble; ils essaient de changer les choses puis se font éjecter inéluctablement. » C’est parfaitement normal, lui expliquais-je dans ma réponse: c’est l’idée même de se penser « fauteur de trouble » ou « rebelle » qui crée en elle-même l’impossibilité d’agir et, surtout, la réaction hostile de l’organisation.
Il y a fort longtemps, j’étais en classe de première je crois, j’ai eu à rédiger un devoir d’histoire dans lequel on nous demandait de comparer les deux discours successifs du Maréchal Pétain le 17 juin 1940 demandant l’armistice et de Charles de Gaulle lui répondant depuis Londres le lendemain, et qui invitait les français à poursuivre le combat. Je n’avais pas bien saisi alors la différence profonde entre les deux discours; ma réponse était médiocre, même si elle était érudite, et j’ai rendu mon devoir avec un sentiment mitigé. Je crois avoir saisi depuis cette différence, et elle est importante. Pétain s’adresse aux français et leur parle du passé. De Gaulle s’adresse aux français et leur parle du présent, et explique pourquoi ce présent peut permettre un avenir de victoire.
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Une organisation est une collection de modèles mentaux individuels et collectifs, c’est à dire de croyances construites au sujet de soi-même et du monde. Transformer une organisation, c’est transformer ses modèles mentaux. Ceux-ci constituent donc à la fois le point d’entrée dans l’organisation et ce qu’il faut changer pour la transformer. La difficulté réside dans le fait que les modèles mentaux les plus coriaces sont aussi les plus invisibles. Il faut donc avant tout pouvoir les exposer. Une façon pour ce faire est de tirer parti des surprises car celles-ci ont pour effet de jeter un coup de projecteur temporaire sur les modèles.
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Nouvel article écrit avec Béatrice Rousset paru chez Harvard Business Review France, à lire ici: https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/06/26369-pour-se-transformer-lentreprise-doit-commencer-par-revoir-ses-schemas-mentaux/
En principe, avec l’âge vient la sagesse et chacun développe, au gré de ses expériences et de ses lectures, certaines convictions qui s’affirment et se renforcent et au travers desquelles on comprend mieux le monde qui nous entoure. C’est ainsi que de nombreuses cultures moquent l’innocence des jeunes et célèbrent la sagesse des anciens. Mais une telle croyance, un tel modèle mental, ne fonctionne que si les conditions fondamentales de l’environnement ne changent pas. Autrement dit, cela n’est vrai que dans les périodes de continuité. En période de ruptures, cela n’est plus vrai. Or nous sommes précisément dans une telle période où tous nos modèles sont impitoyablement remis en cause. Sale temps pour les sages, ou ceux qui se croient tels.
Individus comme organisations attendent souvent longtemps pour prendre conscience que la réalité a évolué sans eux et ajuster leurs modèles mentaux. Parfois, il faut une catastrophe pour que cet ajustement se fasse. C’est ce qui est arrivé aux Rolling Stones en 1969, lors du tragique concert à Altamont, en Californie du Nord.
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Dans un monde qui change, la capacité à remettre en question ses modèles mentaux, c’est à dire la façon dont une organisation construit sa représentation de l’environnement, deviendra la clé de l’avantage concurrentiel. Cela vaut aussi bien pour l’organisation que pour l’individu.
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Il ne se passe pas une semaine sans qu’une entreprise me fasse part de ses difficultés à recruter, quels que soient les postes. Pour certaines, cela prend de telles proportions que des départements entiers sont fantômes. Ces entreprises témoignent également de turnover en forte augmentation. Le cas le plus typique est celui de la jeune recrue qui arrive plein d’espoir et qui disparaît écœuré après quelques semaines. Certaines entreprises prestigieuses ne reçoivent même plus de CV de la part de grandes écoles. Il y a là un vrai défi d’ordre stratégique pour les grandes organisations qui semblent ne plus offrir comme visage que celui d’un management absurde. La seule solution est de repenser l’action au sein d’une organisation, et donc le management.
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