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Ma conférence sur la surprise stratégique et la CIA: c’est aujourd’hui!

Rappel: la conférence est aujourd’hui. Retransmission sur le Web ici.

Compte rendu de la conférence ici.

Le 18 janvier prochain, je donne une conférence sur le thème de la surprise stratégique à EMLYON, dans le cadre de la série « Art of Management ». La surprise stratégique se définit comme la prise de conscience soudaine par une organisation qu’elle a opéré sur la base d’une évaluation erronée qui entraîne une incapacité à anticiper une grave menace pour ses intérêts vitaux.

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Conférence: La surprise stratégique est avant tout une construction sociale: Les leçons de la CIA

Compte rendu de la conférence ici.

Le 18 janvier prochain, je donnerai une conférence sur le thème de la surprise stratégique à EMLYON, dans le cadre de la série « Art of Management ». La surprise stratégique se définit comme la prise de conscience soudaine par une organisation qu’elle a opéré sur la base d’une évaluation erronée qui entraîne une incapacité à anticiper une grave menace pour ses intérêts vitaux.

Alors que la majorité des travaux explique les surprises stratégiques (comme les attentats du 11 septembre) par des raisons psychologiques, bureaucratiques ou cybernétiques (absence de détection de signaux faibles par exemples), un travail de recherche sur la CIA montre que l’origine d’une surprise stratégique réside souvent dans les caractéristiques de l’identité et de la culture de l’organisation. Nous montrons comment ce service de renseignement a été victime de plusieurs surprises stratégiques et que ces surprises s’expliquent en grande partie par la construction sociale de l’organisation: qui elle recrute, comment elle forme, quelle culture elle développe, etc. En substance, ce par quoi on est surpris dépend de qui nous sommes. Nous regardons ensuite les enseignements qui peuvent être tirés de ces résultats pour les entreprises, en particulier dans le domaine de l’innovation et de la stratégie dans la mesure où là aussi, les difficultés à innover sont souvent culturelles.

La participation à la conférence est gratuite et l’inscription se fait ici.

Cette conférence évoquera les travaux que je mène sur la question avec mon confrère Milo Jones. Pour plus d’information, on peut se référer à l’article que j’ai écrit avec lui dans le numéro 2 de la Nouvelle Revue de Géopolitique, sorti en septembre dernier. Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à visiter le blog sur les surprises, les ruptures et la stratégie (en anglais) que je publie avec Milo.

La loi de Gresham de la stratégie: pourquoi le mauvais avis chasse le bon

Vers la fin d’un essai majeur sur la surprise stratégique, Richard Betts, spécialiste du renseignement, écrit, « L’officier de renseignement peut agir plus utilement en n’offrant pas les réponses recherchées par les autorités, mais en proposant des questions, agissant comme un agnostique socratique, titillant les décideurs pour leur faire prendre conscience de l’ampleur de l’incertitude, et rendre les calculs des autorités plus difficiles, et non plus faciles. » La même chose devrait être vraie pour des consultants en stratégie d’entreprise: leur travail devrait être de rendre les calculs de long terme plus difficiles, plutôt que plus faciles.

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La surprise stratégique est avant tout une construction sociale: Les leçons de la CIA

« La surprise stratégique est avant tout une construction sociale: Les leçons de la CIA », l’article que j’ai écrit avec Milo Jones dans la Nouvelle Revue de Géopolitique, vient de sortir. C’est la première fois que j’applique mes recherches avec Milo au domaine de la géopolitique, mais c’est évidemment un domaine qui est très sensible à l’incertitude, à la complexité et à la volatilité.

Dans l’article, qui rend compte de recherches effectuées sur la CIA, nous montrons comment ce service de renseignement a été victime de plusieurs surprises stratégiques et que ces surprises s’expliquent en grande partie par la construction sociale de l’organisation: qui elle recrute, comment elle forme, quelle culture elle développe, etc. La revue est disponible en kiosque. Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à visiter le blog sur les surprises, les ruptures et la stratégie que je publie avec Milo.

Mise à jour: Voir le compte rendu de la conférence donnée en janvier dernier.

Des « Faits » apparemment évidents – Précautions statistiques à propos des BRIC (en l’honneur de Igor Birman)

L’utilisation des données quantitatives et de statistiques pour estimer une situation incertaine est indispensable, mais elle comporte de nombreux risques: une estimation peut devenir tellement familière qu’elle devient un fait admis par tous, des sources apparemment distinctes peuvent en fait s’appuyer sur la même source, etc. Ces biais contribuent ainsi activement aux surprises stratégiques, une situation définie comme « la réalisation soudaine qu’on a opéré sur la base d’hypothèses erronées qui se traduit par l’incapacité d’anticiper une menace grave sur ses intérêts vitaux. »

Vers la fin des années 80, par exemple, les experts américains de la CIA « savaient » que le PIB soviétique était de 2.500 milliards de dollars, soit environ 52% du PIB américain. Comment? Leurs modèles informatiques le leur indiquait.  Ces modèles étaient basés, entre autres choses, sur une hypothèse de parité de pouvoir d’achat (PPA) exprimée Rouble-Dollar. Les soviétologues occidentaux, de leur côté, « savaient » également que le PIB soviétique était de 2.500 milliards de dollars, ce qui renforçait la crédibilité du chiffre. Comment? Ils s’appuyaient sur une source qui faisait autorité… la CIA.

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Gérer l’inattendu (« Managing the unexpected »), par Karl E. Weick et Kathleen M. Sutcliffe

Karl Weick est depuis longtemps connu pour ses travaux sur la théorie des organisations. En particulier, ses travaux portent sur la manière dont les organisation donnent un sens à leur environnement lorsque celui-ci est complexe et incertain. Parmi les travaux fameux de Weick on mentionnera sa relation de l’incendie de Mann Gulch, un feu de forêt banal en 1949 qui tourne mal et se traduit par la mort de 13 pompiers. L’analyse qu’il en fait montre comme une équipe de professionnels se désagrège face à ce que Weick appelle un événement cosmologique, c’est à dire un événement tellement inattendu et puissant qu’il annihile la volonté et la capacité des victimes à agir.

« Managing the unexpected » (gérer l’inattendu) traite de la manière dont les organisation peuvent gérer l’inattendu. Weick et Sutcliffe étudient pour cela des organisations qui sont précisément créées pour cela, ce qu’ils appellent des organisations à haute fiabilité (« High-Reliability Organizations »): les pompiers, un équipage de sous-marin, un centre de contrôle de centrale nucléaire, etc.

Pour fonctionner, les organisations à haute fiabilité (OHF) s’appuient sur cinq principes:

  1. Un intérêt pour l’échec: les OHF considèrent tout échec, même mineur, avec intérêt et comme quelque chose qui peut être un indicateur de problèmes plus graves à venir. Par exemple, dans l’accident chimique Union Carbide de Bophal en 1984, les manuels pour le personnel étaient en anglais, une langue que les ouvriers ne parlent généralement pas en Inde. Les OHF encouragent donc le signalement d’erreurs et de problèmes aussi mineurs soient-ils et les analysent afin d’alimenter leur apprentissage continu.
  2. Une réticence à simplifier: une bonne méthode de gestion consiste souvent à se concentrer sur quelques indicateurs synthétiques-clés. Au contraire, les OHF essaient de multiplier les points de vue, les sources d’information et se méfient des similitudes qui peuvent être trompeuses. Dans l’incendie de Cerro Grande en 2000, au départ mineur et qui se transforma rapidement en immense brasier consumant au final près de 20.000 hectares de forêt, nécessitant 1.000 pompiers pour l’éteindre et causant 1 milliard de dollars de dégâts, l’enquête montra plus tard que l’équipe sur le terrain et le central de contrôle n’avaient pas la même compréhension de l’échelle de gravité, et que celle-ci était trop simple. Ce dernier n’a donc pas pris la mesure de la gravité de l’incendie immédiatement.
  3. Une sensibilité aux opérations: les plus hauts niveaux hiérarchiques d’une OHF ne perdent jamais contact avec les opérations et ne font pas la distinction ailleurs classique entre décision – le domaine noble – et mise en œuvre – le domaine subalterne.
  4. Un engagement de longévité et de résilience. La résilience est définie comme la capacité d’une organisation à maintenir ou regagner un état dynamiquement stable permettant la poursuite des opérations après un choc majeur ou en situation de stress continu. Là encore, la résilience repose sur la faculté de gérer les événements de manière active, d’apprendre systématiquement de son action, de former son personnel en continu, de spéculer librement sur de possible problèmes.
  5. Un respect de l’expertise: en situation de crise, les OHF donnent pouvoir aux experts de prendre les décisions qu’ils jugent nécessaires indépendamment de tout niveau hiérarchique. Ici expert s’entend souvent en termes d’équipe ayant acquis le respect de leurs pairs, et non d’expert auto-proclamé. Le terrain peut décider sans attendre l’autorisation hiérarchique. Allant plus loin, on pourrait dire que la hiérarchie prévaut en temps normal, mais qu’elle s’efface derrière l’expertise en situation de crise.

En synthèse, Weick et Sutcliff attribuent le succès des OHF à leur effort d’agir de manière attentive (mindful). Par là ils entendent que les OHF s’organisent pour être capable de remarquer l’inattendu alors qu’il se produit et d’en arrêter le développement. Si ce n’est pas possible, elles en contiennent les impacts, et si ce n’est pas possible non plus, elles sont capables de se rétablir et de recommencer à fonctionner.

Une des limites de l’ouvrage est son applicabilité à toutes les organisations. Weick et Sutcliffe ont beau nous expliquer que gérer un porte-avion, c’est la même chose  que gérer une entreprise, on reste quand même un peu sceptique. Il est rare que votre entreprise soit menacée par un missile. Par ailleurs, ces organisations ont des critères de performance différents: pour une centrale nucléaire, la sécurité passe avant tout. Dans une entreprise, la performance économique est l’objectif premier, la sécurité n’étant qu’un des paramètres. On peut par ailleurs arguer qu’une entreprise gère un potentiel de situations inattendues bien plus vaste que celles d’une équipe de pompiers. Beaucoup d’éléments sont inattendus dans la vie d’un pompiers, mais cet inattendu se produit dans un espace des possibles connu. Par ailleurs, beaucoup de ces organisations se situent dans un environnement stratégique relativement clair et simple. Elles peuvent se concentrer sur l’opérationnel, y compris à haut niveau, parce que leur activité est essentiellement opérationnelle. Dans une entreprise, la direction doit aussi se consacrer à la stratégie, et a donc moins de temps pour l’opérationnel. C’est au contraire précisément l’équilibre entre les deux, et surtout leur symbiose, qui constitue la difficulté de gérer une entreprise.

Néanmoins, les cinq principes dégagés sont très intéressants et peuvent se retrouver dans de nombreuses situations d’entreprise. « Managing the unexpected » est donc une utile contribution au thème de la gestion de l’inattendu et de l’incertain. En outre, le livre est facile à lire, bien rédigé, théoriquement solide, et est illustré de nombreux exemples.

Le livre Managing the unexpected chez Amazon.