Étiquette : innovation de rupture

La source du dilemme de l’innovateur: 5 – Le raisonnement économique

Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?

Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.

Cinquième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: le raisonnement économique.

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La sous-estimation initiale des innovations de rupture, une erreur classique: L’exemple de l’impression 3D

Pourquoi les leaders de marché sont-ils souvent pris au dépourvu par des innovations de rupture ? Ce n’est généralement pas parce qu’ils ne les détectent pas, mais parce qu’ils les sous-estiment. L’impression 3D illustre parfaitement ce phénomène : reconnue mais longtemps considérée comme marginale, elle a finalement révolutionné plusieurs industries.

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La source du dilemme de l’innovateur: 4 – La réponse de l’acteur en place

Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?

Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.

Quatrième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: la réponse de l’acteur en place.

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La source du dilemme de l’innovateur: 3 – Les trois types de clients

Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?

Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.

Troisième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: les trois types de clients.

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La source du dilemme de l’innovateur: 2 – La rupture par le bas

Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?

Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.

Deuxième article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: la rupture par le bas.

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La source du dilemme de l’innovateur: 1 – La rupture de nouveaux marchés

Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?

Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.

Premier article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: la rupture de nouveaux marchés.

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La grande rupture qui menace (plus que jamais) les écoles de commerce

Dans un billet précédent, j’évoquais la grande rupture qui menace les écoles de commerce, à savoir l’enseignement en ligne via Internet. J’observais, sur la base de récentes expériences aux Etats-Unis, que les nouvelles technologies sont désormais suffisamment mûres pour permettre le développement d’un enseignement de masse à faible coût, voire gratuit, qui représente une menace majeure pour les écoles de commerce si elles ne réagissent pas (en fait, toute les écoles traditionnelles, mais je limite mon propos au domaine que je connais, celui des écoles de commerce.) Voyons comment se développe ce processus.

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La grande rupture qui menace les écoles de commerce (et les autres)

Un spectre menace les écoles de commerce, le spectre du low cost. Victimes de leur succès, les écoles de commerce sont lancées sur une trajectoire de fuite en avant vers le haut de gamme qui conduit à leur mort, en tout cas dans leur forme actuelle. Pour comprendre le mécanisme infernal, il faut étudier plus en profondeur le modèle économique de ces écoles.

Pendant longtemps en France, les écoles de commerce ont fonctionné avec un modèle économique simple: très proches du service public, elles étaient financées par les chambres de commerce. Principalement consacrées à l’enseignement, les écoles fonctionnaient avec des budgets peu élevés et des frais de scolarité également faibles. Deux phénomènes se sont combinés pour bouleverser la donne: le premier est l’internationalisation des écoles, qui ont cherché à attirer des étudiants étrangers pour soutenir leur croissance. Il en est résulté une concurrence accrue des écoles au niveau mondial pour attirer les meilleurs étudiants. En France, cette concurrence a fait exploser au milieu des années 90 l’oligopole qui existait entre le petit groupe des écoles « Parisiennes » – HEC, ESSEC, ESCP et EM-LYON. Soudainement, HEC s’est rendue compte que son concurrent n’était pas ESSEC, mais INSEAD – qui bien que française n’avait jamais figuré dans un classement français – ou la London Business School, plus facile d’accès qu’HEC depuis Paris. Surprise stratégique de taille. Branle-bas de combat et cap sur l’internationalisation à marche forcée.

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