Étiquette : innovation de rupture

Compte rendu de la conférence de Robert Burgelman à Vlerick: cross-boundary disrupters

Robert Burgelman était à Vlerick Management School vendredi 5 février pour une conférence sur les cross boundary disrupters (c’est intraduisible proprement: quelque chose comme nouveaux entrants d’une autre industrie qui perturbent une industrie cible). En introduction, il a rappelé l’origine de son travail sur l’intrapreneuriat et plus généralement sa méthode de recherche. Parti initialement pour faire une thèse sur la communication entre la R&D et le marketing, il s’est aperçu qu’il existait des projets qui ne cadraient pas avec la stratégie exprimée par l’entreprise. Autrement dit, alors que selon Chandler, la structure suit la stratégie, les projets observés montraient des cas où la structure précède la stratégie. De là est né son modèle d’intrapreneuriat qui combine des projets engendrés par la stratégie et d’autres engendré par les niveaux intermédiaires de l’organisation et souvent en opposition avec la stratégie. Son modèle a acquis une force particulière lorsqu’il a intégré les travaux de l’écologie des organisations dans les années 80: l’écologie montre comment les entreprises d’une industrie particulière évoluent souvent de manière similaire avec un mécanisme de variation (création de diversité), sélection et rétention (réduction de diversité). Appliquant ce modèle à l’intérieur de l’entreprise, il montre comment une grande entreprise peut gérer des projets de nature différente comme une forme d’écosystème avec une sélection naturelle au sein d’une population de projets évoluant de manière dynamique, et ainsi préserver une capacité innovatrice.

Burgelman en est ensuite venu au thème de la conférence, celui de l’entrée perturbatrice d’acteurs existants dans une autre industrie. On a l’habitude de décrire comment les startups peuvent susciter des ruptures qui déstabilisent les acteurs en place. L’histoire montre que parfois, ces startups échouent mais ce-faisant, elles montrent en quelque sorte la voie à un acteur d’une autre industrie qui “reconnaît” l’opportunité ainsi pointée par la startup malheureuse. Le cas typique est Apple qui se trouvait un peu bloqué sur le segment des PC: la firme a pu s’appuyer sur ses forces, notamment dans le domaine du logiciel, pour attaquer le marché de la musique, marché dans lequel la startup Napster avait échoué en raison des actions en justice des majors de la musique. Napster a échoué, mais d’une part d’autres initiatives similaires ont pris le relais (eMule par exemple) et d’autre part sa tentative a en quelque sorte ouvert la voie aux autres. Burgelman essaie de formaliser les conditions qui peuvent amener à une telle rupture amenée de l’extérieur: une attaque initiale par une startup qui ne réussit pas, mais déstabilise quand même les acteurs en place; un attaquant déjà bien installé dans une autre industrie et qui s’appuie sur cette “base arrière” pour lancer son attaque, et une industrie-cible stagnante, prisonnière de business models inadaptés à l’évolution technologique.

Si on garde l’exemple d’Apple, sa théorie s’applique moins pour l’iPhone car l’industrie cible, la téléphonie mobile, ne pouvait guère être considérée comme stagnante en 2007 sauf à considérer qu’elle ne répondait pas suffisamment à la demande de simplicité et de qualité d’expérience des utilisateurs. D’ailleurs dans ce domaine, si Apple a fort bien réussi son lancement, on en peut pas considérer que la firme ait fondamentalement modifié les règle de l’industrie. Preuve cependant de la difficulté de faire des prédictions dans ce type de situations, Burgelman, dans son article de Strategic Entrepreneurship Journal sur le sujet, indiquait son scepticisme sur les chances d’Apple et observait que Microsoft était mieux positionné avec déjà 10% des parts de marché de smartphone. Depuis, Apple a connu le succès que l’on sait et Microsoft a presque disparu du marché. Un autre exemple donné par Burgelman est celui de Wal-Mart, la chaîne de supermarchés aux États-Unis, qui pourrait entrer sur le marché de la santé avec des centres médicaux pour les soins de base dans ses magasins. Un sujet à rapprocher du travail de Christensen sur les ruptures dans le système de santé américain.

Nespresso: évidence du produit et complexité du processus d’innovation

Le développement de produits devenus évidents a parfois été un enfer. L’une de mes questions favorites lorsque je donne un cours sur l’innovation est de demander aux participants combien de temps ils pensent que Nestlé a mis pour développer et lancer avec succès sa machine à café Nespresso. Alors, votre réponse? Un an? Cinq ans? Eh bien non. La réponse c’est vingt-et-un ans. Parti d’une technologie licenciée à l’institut Battelle par Nestlé en… 1974, Nespresso ne deviendra rentable qu’en 1995. Il aura donc fallu 21 ans à l’entreprise pour “réussir” l’innovation Nespresso.

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L’opposition innovation radicale – innovation incrémentale n’est pas pertinente

L’opposition entre innovation radicale et innovation incrémentale est un des classiques des théories de l’innovation. Tandis que l’innovation incrémentale consiste à améliorer les produits existants, l’innovation radicale consiste à inventer des nouvelles catégories de produits qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour l’entreprise. Le livre fondateur de Clayton Christensen “Innovator’s dilemma” qui, rappelons-le pour le regretter, n’a pas été traduit en français, montre comment les acteurs installés sur un marché profitent des innovations incrémentales mais sont le plus souvent marginalisés à la suite d’une innovation radicale. Par exemple, Kodak a très mal géré l’arrivée de la photo numérique. Initialement, Christensen a posé le débat en termes de technologies, s’appuyant sur la fameuse courbe en S de progression d’une technologie (inventée par Richard Foster) pour montrer comment une technologie dépassait l’autre. Plusieurs chercheurs ont cependant montré que sa thèse ne s’appliquait pas toujours: il y a de nombreux exemples d’entreprises capables non seulement de survivre à une innovation radicale sur leur marché, mais d’en profiter (par exemple IBM). L’opposition radical-incrémental est donc intéressante, mais pas opérante pour comprendre la dynamique de réussite sur un marché entre acteurs en place et nouveaux entrants.

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“The Growth Gamble”, une pierre dans le jardin de l’innovation

On vous l’a dit et répété, seule l’innovation permet à l’entreprise de croître sur le long terme; l’innovation est donc cruciale pour l’entreprise, sa seule chance pour lutter contre la concurrence des pays émergents. Tous le monde est d’accord là-dessus. Tout le monde, sauf Andrew Campbell et Robert Park, deux professeurs à Ashridge Business School, et auteurs de The Growth Gamble – When leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures, trop discrètement paru en 2005. Leur constat initial est le suivant: la plupart des entreprises qui lancent des initiatives fortes de croissance sous la forme de grand projet échouent en général. Les auteurs donnent deux exemples parmi tant: McDonald’s et Intel. Le cas Intel est particulièrement intéressant car il est l’objet des travaux de Robert Burgelman, dont nous avons déjà parlé sur ce blog. Intel a mis en place un système d’intrapreneuriat permettant à chaque employé de développer des idées qu’il peut avoir. Selon Burgelman, seule cette approche permet l’innovation et donc la découverte de nouveaux marchés. Oui, sauf que Intel a régulièrement échoué dans ses initiatives et n’a jamais réussi à sortir de son coeur de métier qui est le microprocesseur.
Campbell et Park sont d’accord avec Clayton Christensen pour dire que l’innovation radicale est source de croissance durable, mais ils contestent la portée de l’énoncé par deux arguments: d’une part, les innovations radicales qui changent les industries n’arrivent pas si souvent que ça. Peut-on dès lors structurer une entreprise pour un raz de marée qui n’arrivera probablement jamais? Mieux vaut, selon eux, bien exécuter l’innovation incrémentale et explorer les pistes de croissance autour de son coeur de métier. D’autre part, se lancer dans une innovation radicale est très dangereux pour l’entreprise, qui sort de son terrain connu. L’attractivité d’une opportunité n’existe donc pas en elle-même, mais toujours en relation avec l’entreprise qui décide de l’exploiter. Voilà donc bien une pierre dans le jardin de “Stratégie océan bleu” de Kim et Mauborgne.
Sur cette base, les auteurs proposent un outil intéressant permettant d’évaluer les nouvelles opportunités, notamment sur la base de l’adéquation avec le l’activité actuelle.

La critique de la littérature sur l’innovation est intéressante et les auteurs n’ont pas forcément tort lorsqu’ils expliquent que la révolution ne peut pas être faite tous les jours ni surtout par tout le monde. Il n’en demeure pas moins vrai qu’une entreprise qui ignore cette dimension le fait à ses risques et périls, et les bouleversements ont plutôt tendance à apparaître plus que moins fréquemment. On reprochera aux auteurs notamment une conception passive de l’opportunité: une opportunité, selon eux, c’est quelque chose qui existe ‘comme ça’, et que l’entreprise peut évaluer. Mais la littérature sur l’entrepreneuriat a précisément montré que c’est beaucoup plus compliqué que ça: une opportunité se construit au moins autant qu’elle se découvre. Pour cela, il faut bien entreprendre des démarches d’innovation, risquées et parfois qui se terminent mal, celles-là mêmes que Campbell et Park déconseillent. Au final, leur prudence quant au ‘tout innovation’ et en particulier sur les extrêmes de type ‘chaos créatif’ à la Gary Hamel (qui par ailleurs écrit la préface de l’ouvrage!) est bienvenue, mais leur critique de l’importance de l’innovation est néfaste. Il existe un juste milieu entre l’extrémisme d’Océan Bleu et la passivité d’éternel suiveur, et c’est bien la difficulté de le trouver.

A noter, pour les chercheurs, une annexe très intéressante où les auteurs comparent leur travail à celui de plusieurs auteurs dans le domaine des stratégies de croissance. Le livre chez Amazon.

La Renault Logan, un bon exemple d’innovation de rupture “interne”

Le lancement par Renault du modèle Logan est un cas d’école intéressant car il constitue une exception à la thèse de Clayton Christensen selon laquelle les grandes entreprises leader sont incapables de lancer des innovations de ruptures dans leur propre marché.
La pente naturelle de toute entreprise est la montée en gamme de ses produits: alors que l’entreprise se développe, sa structure de coût augmente, son point mort s’élève, elle a donc besoin de produits plus hauts de gamme pour maintenir ses marges. Il est très difficile pour elle de continuer à créer des produits bas de gamme, car ceux-ci ne correspondent plus à sa structure de coût. Un produit haut de gamme apporte de la marge supplémentaire sur une structure de coût inchangée, ce qui est très attractif; à l’inverse, un produit en descente de gamme “mange” la marge sur une structure de coût inchangée, ce qui n’est pas attractif. Les entreprises sont donc facilement victimes de ce que Christensen appelle “la rupture par le bas“. Au bout d’un certain temps en effet, lorsque le leader d’un marché monte ainsi en gamme, il finit toujours par se faire attaquer par une offre bas de gamme. Dans l’automobile, ce fut notamment le cas aux Etats-Unis: alors que Ford avait basé son développement sur le modèle T, trois fois moins cher que ses concurrents, la marque avait progressivement abandonné ce segment pour le moyen et haut de gamme. Dans les années 70, les Japonais envahissent le marché par le bas, et les fabricants américains s’avèrent incapables de répondre en proposant leurs propres modèles. Une fois installés, les fabricants japonais sont inévitablement montés en gamme jusqu’à produire des voitures de luxe comme la Lexus. Ils furent ensuite eux-même attaqués par les Coréens.

Je suis une rupture à moi toute seule! (Source: Wikipedia)

C’est dire si le lancement de la Logan est important: il constitue un rare cas d’une entreprise qui tente de résister à la fuite vers le haut de gamme en proposant le premier modèle à 5000 Euros. Renault est cependant familier du fait: la Twingo était déjà une tentative, réussie, de conserver une présence dans ce segment, mais la voiture n’a jamais été rentable! Elle constitue donc presque une preuve de la difficulté de rester sur ce segment. Pour que le projet Logan soit rentable, l’entreprise a totalement revu ses méthodes de conception et de production (voir mon billet à ce sujet et le livre de Christophe Midler sur le projet Twingo). Comme dans le cas de la Twingo, la résistance organisationnelle à la descente en gamme a été très forte, et le projet n’a été jusqu’au bout que grâce à l’insistance du PDG Louis Schweitzer lui-même. Celui-ci raconte en effet que la direction financière de Renault lui avait démontré, chiffres à l’appui, que la logan ne gagnerait jamais d’argent. Aujourd’hui, le segment low cost de Renault, appelé pudiquement “Global Access”, représente 35% des ventes du groupe et un pilier de sa profitabilité.
On lira avec intérêt l’entretien que Kenneth Melville, le designer écossais de la Logan, avait accordé à BusinessWeek où il explique comment les difficultés de produire une voiture à si bas prix tout en restant rentable ont été résolues grâce à une approche particulière du design.

Pour en savoir plus sur la rupture par le bas, voir mon ouvrage “Relevez le défi de l’innovation de rupture“.

[Mise à jour décembre 2019] Le “père” de la Logan, Gérard Detourbet, est décédé. En savoir plus ici sur cet innovateur de rupture inconnu du grand-public.

[Mise à jour avril 2011]: ce billet posait initialement la question en termes d’opposition entre innovation radicale et innovation continue. Les travaux récents de Christensen insistent sur le fait que l’opposition pertinente est plutôt entre innovation continue et innovation de rupture. La distinction est qu’une innovation peut être radicale (c’est à dire très fortement novatrice) mais pour autant correspondre assez bien au modèle économique de l’entreprise. Une innovation est de rupture lorsqu’elle s’accompagne d’un modèle économique nouveau, souvent incompatible avec le modèle existent de l’entreprise, ce qui explique la difficulté. Voir mon billet plus récent sur cette opposition continue/rupture.

Innovations de rupture : il n’y a pas de fatalité

Ce post-là, on (Bernard Buisson et moi-même) a failli demander à un invité de l’écrire, et puis finalement on s’est dit qu’on n’est jamais aussi bien servi que par soi-même… On se permet donc de vous signaler dans le dernier numéro de l’Expansion Management Review (n°116 daté mars 2005) l’article intitulé “Innovations de rupture : il n’y a pas de fatalité”, co-écrit par … nous-mêmes. On vous livre le résumé : “Les entreprises établies ont du mal à s’aventurer dans les zones d’invertitude où se jouent les ruptures, qu’elles soient d’ordre technologique, économique ou d’usage, qui menacent leur marché. Non par manque d’innovation, mais par difficulté à identifier les ruptures pertinentes et par tendance à favoriser les améliorations incrémentales et les réflexes de gestionnaire. Aborder ces évolutions imprévisibles avec confiance n’est pas impossible, mais demande d’agir avec méthode, en partant des besoins fondamentaux des clients.”

Les articles de l’Expansion Management Review ne sont malheureusement pas disponibles sur internet.

Comment Nokia est devenu leader dans les années 90

Comment Nokia est-il devenu le leader de la téléphonie mobile dans les années 90 ? Rien ne prédisposait une entreprise finlandaise, un ancien groupe minier et forestier de surcroît, à occuper cette position. Nokia ne découvrait pas totalement le secteur; il fabriquait des équipement radio-téléphoniques depuis les années 60.

Ce qui a déclenché son formidable succès dans le grand public est venu par contre d’une rencontre avec le consultant Gary Hamel. Pour booster la créativité du constructeur finlandais, celui-ci proposa d’envoyer des équipes d’ingénieurs et de cadres de Nokia, dans trois endroits assez particuliers de la planète : Venice Beach en Californie, King’s Road à Londres, et le quartier des nightclubs à Tokyo (pour le plus grand bonheur des intéressés, qu’on imagine plus habitués au cercle polaire…). L’étincelle créative n’est pas toujours cachée dans un rapport de 250 pages du Gartner Group, ou dans une série de réunions interminables de groupes de travail internes … ; il vaut mieux parfois aller se glisser dans la peau de ses clients, dans des endroits un peu lointains, et elle est sous vos yeux. C’est à la suite de ces “expéditions”, notamment en regardant évoluer les skaters de Venice Beach, que Nokia comprit que les mobiles avaient dépassé leur statut utilitaire d’outil de communication pour devenir des accessoires de mode.