Survivre et prospérer dans un monde incertain
Personne n’aime la bureaucratie. Nous rêvons tous d’une organisation simple et efficace, avec des processus clairs, des mécanismes de décision sans ambiguïté, un organigramme pour savoir qui fait quoi. Pourtant c’est impossible, et, oui, c’est plutôt une bonne nouvelle.
En théorie, selon notre modèle mental dominant, l’État est l’acteur qui fixe le cadre. Il est un facteur de stabilité, un réducteur d’incertitude dans un monde incertain. Il est, pour reprendre une fameuse expression, le « maître des horloges ». Il est celui qui agit pour le long terme alors que les acteurs privés, et le marché au premier chef, sont fixés sur le court terme. Mais ça, c’est la théorie. En pratique, il en va tout autrement. Aujourd’hui, l’État est devenu un facteur d’incertitude à part entière. Et c’est un véritable problème.
L’incertitude est naturellement anxiogène. Dans le monde du travail, elle s’ajoute aux autres facteurs d’insécurité des collaborateurs que sont le manque de confiance ou d’estime, le style de management, ou encore le manque de sens. Comment un leader peut-il assurer une certaine sécurité psychologique dans un monde incertain?
Qu’est-ce qu’une bonne idée? C’est la question à un milliard d’euros. C’est pourtant une mauvaise question. Car il n’existe pas de bonne idée dans l’absolu. Une bonne idée n’est pas un trésor caché quelque part, attendant d’être découvert ou « exécutée ». Une bonne idée, c’est un processus qui conduit à quelque chose de réel. Autrement dit, la preuve d’une bonne idée est sociale.
Nombreuses sont les organisations qui cherchent leur voie dans un monde marqué par l’incertitude. Existe-t-il des règles à appliquer pour ne pas se perdre et traverser la période sans trop de dommage? Des principes de management systématiques? on le souhaiterait tous, mais malheureusement ce n’est pas le cas. Ainsi, l’idée qu’il faille garder le cap, toute évidente qu’elle semble, est trompeuse.
L’importance des ruptures auxquelles nous sommes parfois soumis, et le côté impératif de certaines d’entre elles, peut nous empêcher de penser sereinement et nous amener à conclure que nous n’avons pas le choix de telle ou telle action. C’est pourtant faux. On peut même arguer que plus la rupture est importante, plus la crise est pressante, plus le stratège doit éviter de tomber dans le piège de la voie unique. Les organisations qui survivent aux crises sont en effet celles qui, précisément, trouvent une réponse originale et créative aux défis auxquels elles sont confrontées. « On n’a pas le choix », c’est la démission du stratège.
Comment une organisation peut-elle non seulement se protéger de l’incertitude, mais surtout en tirer parti? La question est d’une actualité brûlante de nos jours. Elle préoccupe nombre de stratèges, sautant d’une crise à l’autre dans un monde devenu très instable et riche en surprises. Une source d’inspiration, peut-être inattendue, est l’armée allemande qui a construit, à partir de la fin du XIXe siècle, un modèle très puissant pour former ses soldats à faire face à l’inattendu.
Nous pensons souvent que le consensus est gage de certitude. On évoque le consensus des experts sur tel ou tel sujet pour avancer avec confiance dans une direction donnée. C’est oublier les leçons de l’histoire qui a régulièrement démenti, parfois brutalement, cette croyance un peu naïve. Un bon exemple est celui de la crise des missiles de Cuba. C’était il y a soixante ans, mais les mêmes mécanismes jouent encore aujourd’hui.
Nous vivons dans une époque de très grande incertitude, où nombre de prédictions et de croyances fortement ancrées ont été brutalement démenties par les faits, notamment depuis les trois dernières années. Et pourtant nous continuons à faire des prédictions. Cela semble rationnel: nous voulons nous protéger contre les mauvaises surprises et nous préparer au pire. Mais cette préparation au pire a un coût important.
L’incertitude est anxiogène à de nombreux égards et souvent à juste titre. Définie comme l’absence d’information au sujet d’un phénomène donné, elle signifie souvent qu’on ne sait pas à quoi s’attendre, laissant la porte ouverte aux mauvaises surprises – perte d’emploi, maladie, accident, guerre, etc. et nous laissant désemparés. Car la crainte principale liée à l’incertitude est celle de la perte de contrôle où on ne peut plus rien prévoir ni planifier. Mais cette crainte repose sur une croyance qui est que seule la prédiction permet de contrôler. Or ce n’est pas nécessairement le cas, et les deux notions peuvent être dissociées, avec des conséquences importantes pour le management.