Archives de Catégorie: incertitude

Mon nouvel article pour Harvard Business Review: Bienvenue en incertitude: comment réinventer les outils du management pour éviter la prochaine catastrophe

Après le choc du premier confinement au début de l’année 2020, qui a vu voler en éclat aussi bien les business plans que les prévisions économiques et sociales de toutes sortes, le monde a vécu un retour erratique, difficile et long à une situation presque normale, sans pour autant être certain d’être tout à fait sorti de la crise. Autrement dit, l’incertitude, avec son lot de surprises, est avec nous pour longtemps.

On aurait pu penser que la violence du choc, qui a très clairement mis en évidence les limites de nos outils de management, amènerait à une profonde remise en question. Or il n’en a rien été. Passé le choc, et malgré la persistance de gros nuages sombres sur leurs têtes, organisations et Etats se sont remis à concevoir des plans d’actions sur la base de prévisions savantes, sans lesquelles ils semblent incapables de concevoir leur action. Il est urgent de repenser les outils du management à partir de l’incertitude si l’on veut éviter la prochaine catastrophe.

Cet article est publié à l’occasion de la sortie de mon ouvrage « Bienvenue en incertitude« . Lire l’article ici.

Et hop! un sondage! Le désarroi des politiques français face à l’incertitude

Dix-huit mois après le début de la pandémie, le monde politique n’a toujours pas pris la mesure de l’incertitude dans laquelle nous vivons désormais et de ce qu’elle implique. Le politologue Dominique Reynier le soulignait récemment: « Il n’est pas rassurant que dans ce climat d’incertitude et de grand chamboulement, on ait l’air d’aller à l’élection présidentielle comme si rien ne se passait (…) nous allons déchanter. » La difficulté d’admettre que le monde a changé définitivement est fréquente dans l’histoire, et elle se termine toujours mal lorsqu’on se fait rattraper par la réalité. Il est grand temps que le monde politique développe une culture de l’incertitude pour comprendre une époque qui change.

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Éviction d’Emmanuel Faber, gouvernance et innovation: le court-termisme comme bouc émissaire

L’éviction du PDG de Danone, Emmanuel Faber, a fait couler beaucoup d’encre et chacun y est allé de son explication. Ce qu’on a beaucoup entendu est qu’elle marquait le triomphe du court-termisme financier sur la vision de long-terme et l’engagement sociétal. L’histoire serait celle d’un PDG engagé dans une démarche de changement du monde mis à bas par de sinistres financiers qui ne voient pas plus loin que le bout de leur lorgnette financière dans leur recherche de profit effrénée. Le bien contre le mal. Nous aimons les caricatures en France, mais celle-là a sans doute été poussée un peu loin. Emmanuel Faber a-t-il été victime du court-termisme financier? Loin s’en faut et, au-delà du cas Danone, la notion de court-termisme est un bouc émissaire certes pratique, mais qui masque la vraie question de la gouvernance et de l’innovation.

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Reconstruire le collectif face à l’incertitude: entre restauration et révolution

La crise de la Covid qui a débuté en France en février 2020 a constitué un choc violent et profond. Elle constitue ce que le psychologue des organisations Karl Weick appelle un épisode cosmologique, c’est à dire un événement tellement surprenant et tellement profond qu’il remet en cause notre identité même. Alors que la crise se poursuit, l’incertitude demeure telle que les organisations peinent encore à donner un sens à ce qui se passe et surtout à se projeter dans l’avenir. Elles ressentent confusément que beaucoup de choses ne seront plus comme avant, mais comme elles ne peuvent mettre des mots précis sur ce que cela pourrait vouloir dire, elles avancent sans rien changer, en espérant que cette crise sera bientôt derrière elles et que la vie pourra reprendre comme si rien ne s’était passé. C’est une grave illusion, car elles repartent ainsi sur des bases fragiles qui ne tarderont pas montrer leurs limites, notamment dans leur capacité à mobiliser un collectif, qui est l’objet premier d’une organisation. Alors, repartir, mais sur quoi?

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Face à l’incertitude et à l’adversité, faut-il être optimiste? La leçon de l’amiral Stockdale

Chacun d’entre nous en fait l’expérience, l’incertitude considérable que nous vivons actuellement avec la crise de la Covid, qui devient désormais une crise sociale et économique, est très anxiogène. Bien que je ne sois pas psychologue, il arrive souvent qu’on me demande « Comment gérer cette incertitude » à la fois sur un plan stratégique, mais aussi beaucoup en ce moment sur un plan managérial: Que dire à mes équipes? Comment les rassurer quand moi-même je ne sais pas où on va? Il n’y a bien-sûr pas de réponse facile, et malheureusement l’incertitude ne se gère pas, mais il y a néanmoins une posture que l’on peut adopter, et elle est inspirée par l’histoire de l’amiral Stockdale.

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Contre la tyrannie de l’idéal: Agir localement dans un monde incertain

La croyance selon laquelle pour agir, nous devons viser un idéal est très répandue à telle point qu’elle semble axiomatique. Elle est au cœur de pratiquement toutes les théories de la décision qui enseignent que toute action ne peut se faire qu’à partir d’un objectif clair, ainsi que de la pensée managériale occidentale qui enseigne qu’une organisation doit être guidée par une vision, définie comme un objectif ambitieux situé loin dans le futur. Et pourtant cet axiome est remis en cause depuis très longtemps, non seulement par le champ de l’entrepreneuriat (avec l’effectuation) et de la stratégie (par Mintzberg notamment) mais aussi par le champ des sciences politiques, notamment avec les travaux de Gerald Gaus, un philosophe américain récemment décédé.

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Quand l’idéal est un fardeau: L’exemple de la notion d’Occident

Nous sommes souvent prisonniers de modèles mentaux, c’est à dire de croyances profondes, qui dictent notre façon de penser. L’un des modèles les plus puissants est celui selon lequel nous devons définir notre action en fonction d’un idéal à atteindre. Bien que séduisant et logique en apparence, ce modèle est en fait profondément contre-productif. L’exemple de la notion d’Occident montre que nous gagnerions à nous défaire de ce fardeau, en politique comme dans les organisations.

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Quand la musique se tait: Agir face à une rentrée radicalement incertaine

Alors que la rentrée se profile, nous vivons une période étrange où l’incertitude est maximale: sur la rentrée scolaire, sur la récession, sur la poursuite de la pandémie, sur les mouvements sociaux et politiques, etc. Après le confinement et un redémarrage en demi-teinte, tout le monde s’est dépêché de partir en vacances pour oublier cette épreuve. Mais les vacances sont finies, et il faut bien désormais envisager la suite. Mais quelle suite et comment? Comment aborder les semaines cruciales qui s’annoncent?

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Les modèles mentaux, outil-clé du stratège face à la crise

La crise du coronavirus, soudaine, massive et profonde, a complètement bouleversé la stratégie de toutes les organisations, réduisant les plans à néant. Comme toute rupture, elle correspond à un processus en développement dont les conséquences apparaissent progressivement sur tous les plans: sanitaire, social, économique, mais aussi politique et géo-politique. Pour le stratège, elle impose une révision complète pas seulement de la stratégie définie elle-même, mais de la façon dont celle-ci est définie et des croyances fondamentales sur lesquelles le processus repose, et notamment sur comment les décisions sont prises dans une organisation.

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Coronavirus: Ce que révèle la polémique sur les masques

Alors que les masques sont désormais disponibles en grand nombre dans la grande distribution, une polémique fait rage alimentée par des professionnels de santé et des élus qui s’étonnent que les soignants en manquent toujours. Comme souvent, une vive émotion révèle des modèles mentaux profonds reflets de notre identité nationale et de la façon dont nous voyons le monde, et cette polémique est particulièrement instructive en la matière. Serons-nous capable de nous en arracher?

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