Archives de Catégorie: incertitude

Erreurs de prédiction: Toutes vos lois empiriques sont ‘vrausses’

Une des sources les plus importantes des erreurs de prédiction tire sa source dans la croyance en des lois empiriques, c’est à dire des phénomènes qui se produisent depuis tellement longtemps qu’on a fini par penser qu’ils se produiraient toujours. Cette notion de temps dans la persistance d’un phénomène a été abordée avec un angle philosophique par le philosophe Nelson Goodman au moyen de son paradoxe ‘grue’, qui nous permet de mieux comprendre l’erreur commise.

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Prédiction: Ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas – L’exemple de la suprématie japonaise en 1991

« Losing the war with Japan » est un reportage sur la puissance économique croisante du Japon et son impact aux États-Unis diffusé en novembre 1991 par le magazine Frontline, l’équivalent d’Envoyé Spécial de France 2. Le reportage dresse un tableau très sombre de la situation d’alors en faisant un parallèle avec la première guerre d’Irak que les États-Unis viennent de remporter brillamment en quelques jours. L’argument du reportage est que pendant que les États-Unis étaient en Irak pour une vraie guerre, les japonais détruisaient l’industrie américaine par la guerre économique. L’introduction du reportage se termine par un mot d’un chercheur : « La guerre froide est terminée et le Japon a gagné. » Les États-Unis se sont trompés de guerre en quelque sorte. Analyse d’un flop monumental de prédiction.

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Quand l’incertitude devint inacceptable: Le moment Descartes

L’incertitude, c’est à dire l’indétermination de l’avenir, est presqu’universellement vécue comme un problème majeur aussi bien chez les philosophes que chez les hommes d’affaires et les politiques qui souhaitent, selon le mot fameux de Descartes, se « rendre comme maîtres et possesseurs de la nature. » Or il n’en a pas toujours été ainsi. L’humanisme de la Renaissance, aux XVe et XVIe siècles, avait une attitude très différente, accueillant la complexité, la diversité et le chaos du monde avec intérêt. Tout change au XVIIe siècle, quand l’humanisme fait place au rationalisme. Pourquoi? La réponse à cette question est fournie par l’œuvre du philosophe Stephen Toulmin. Exploration.

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Le futur sera une surprise: Prédiction, non-linéarité et imagination

Une de nos activités favorites, que nous soyons chef d’entreprise, directeur de think tank, ou responsable politique est d’essayer de prévoir l’avenir. Et pourtant, depuis toujours les prédictions sont démenties et la réalité s’avère bien différente de que ce qui était prévu. Les raisons à cela sont multiples, examinons-en deux: la non-linéarité de l’environnement, et l’unicité de l’avenir.

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Risque, incertitude et cygnes noirs

Je réponds un peu tardivement à un excellent article de Guillaume Nicoulaud que ce dernier concluait par un tonitruant « le risque c’est l’incertitude et l’incertitude c’est le risque. » Je ne suis naturellement pas d’accord, et voici pourquoi.

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Nassim Taleb et la prise de décision en environnement incertain: Fragile, robuste et antifragile

Le nouvel ouvrage de Nassim Nicholas Taleb, « Antifragile », venant à la suite de l’excellent « Cygne noir« , était très attendu. Taleb y revisite nombre de ses thèmes favoris et en développe un en particulier: la notion d’antifragilité, un néologisme qu’il crée pour l’occasion. Selon lui, le modèle dominant de prise de décision, et de stratégie en général, est basé sur la prédiction. Or la stratégie prédictive nous rend fragiles, car si la prédiction ne se réalise pas, la stratégie ne fonctionne pas et le coût peut être très important (échec d’un produit, d’une fusion, retrait d’un marché, etc). Or nous sommes très mauvais en prédiction: non seulement la crise actuelle n’a été prévue par presque aucun des ‘experts’, mais on peut même arguer – et Taleb ne s’en prive pas – qu’elle résulte précisément de l’approche de ces experts, prédictive et basée sur des hypothèses épistémologiques profondément erronées (par exemple celle selon laquelle nos systèmes sont caractérisés par une distribution normale ou gaussienne, niant ainsi la possibilité d’évènements de faible probabilité et à fort impact, que Taleb nomme ‘cygnes noirs’).

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Culture du risque, culture de l’incertitude: un enjeu crucial pour la formation des décideurs

Dans son excellent blog de géopolitique, Olivier Kempf se posait récemment la question de la culture du risque chez l’officier supérieur et, par extension, chez le manager. C’est un domaine sur lequel l’entrepreneuriat a beaucoup à dire.

D’abord il faut distinguer deux types de risques. Le risque de type 1, c’est celui de faire quelque chose qui conduit à une erreur ou à un mauvais résultat. On peut raisonnablement estimer que la majorité de notre enseignement est conçu pour apprendre à éviter ce type de risque. Le risque de type 2, c’est celui de ne pas faire quelque chose qui aurait pu s’avérer utile et réussir. Naturellement les deux sont liés: plus on évite le risque 1, plus on prend de risque 2. C’est probablement le syndrome de notre société qui a érigé le principe de précaution en règle absolue dans sa constitution. Avant tout, éviter le risque 1. C’est normal après tout: le risque 1 est très visible: une catastrophe, une guerre perdue, un produit raté, etc. Le risque 2 est invisible: nous ne voyons pas tout ce que notre prudence nous a empêché d’accomplir d’utile. Personne n’est puni pour ne pas avoir inventé quelque chose. Ainsi nos systèmes de formation et de gestion nous poussent vers une culture du risque de type 1, c’est à dire de réduire le risque d’échec. Ce n’est pas pour autant que cela marche: la crise financière a montré l’incapacité des institutions a priori expertes dans l’estimation du risque à le faire.

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