Catégorie : Actualité

Faut-il créer son entreprise en France ou à l’étranger?

Lu sur le blog de Johann Romefort: faut-il créer une entreprise à l’étranger, ou peut-on le faire en France. Mon avis là-dessus: je l’ai fait en France et je m’en porte bien. Ce n’est pas pire qu’ailleurs. Je ne souscris pas du tout au discours ambiant sur la difficulté d’entreprendre en France. J’ai coutûme de dire que si ma boîte se plante, ce sera entièrement de notre faute, pas de celle de l’Etat.

Bien sûr je gueule comme tout le monde sur les impôts, les charges sociales délirantes, mais j’ai aussi géré une boîte aux US et il y avait pleins de trucs délirants aussi. Un seul pour la route: vous déclarez des impôts dans chaque état dans lequel vous avez ne serait-ce qu’un seul employé. Chaque état a une structure d’imposition spécifique. J’ajoute que les relations avec les administrations françaises – en tout cas dans mon expérience – sont toujours satisfaisantes, en tout cas en très net progrès.

En outre, il faut toujours se demander quel est le coût d’une optimisation. J’ai un ami qui a domicilié sa boîte en angleterre par ce que, croyait-il, on y paye moins d’impôts. Ca lui a coûté très cher (cabinet comptable spécialisé, statuts, etc) jusqu’au jour où je lui ai expliqué toutes les aides dont il aurait bénéficié en France, il en était malade. Il vaut mieux ignorer les discours dominants et regarder les faits.

Le blog de Johann, qui contient d’autres contribs intéressantes sur la techno et l’entrepreneuriat: http://www.romefort.net

Seuls les (vrais) stratégistes survivent: le cas de Intel

Comment Intel, un fabricant de micro-processeurs, secteur volatile s’il en est, a-t-elle non seulement réussi à survivre, mais encore à dominer son secteur depuis près de trente ans? C’est à cette question de Robert Burgelman, professeur à Stanford, a essayé de répondre. La spécialité de Burgelman, c’est Intel. Très proche de Andy Grove, il a bénéficié pendant plusieurs années d’un accès sans précédent aux archives de l’entreprise et à la mémoire de ses dirigeants, présents et anciens.

Une des décisions les plus cruciales, mais aussi les plus difficiles, fut pour Intel celle de quitter le secteur des mémoires pour se concentrer sur les micro-processeurs. Si la décision fut prise rapidement d’un point de vue managérial, Burgelman montre qu’elle a en fait résulté d’un processus très long au cours duquel la société a évolué de facto, de manière chaotique, sans vraiment que le management ne s’en rendre compte. De manière intéressante, les employés, individuellement, ou en petits groupes, ont anticipé, et donc préparé, le revirement stratégique d’Intel, et dont la décision du management n’a finalement fait que l’entériner; En fait, le management ne s’est rendu compte qu’après-coup qu’Intel était devenu un fabricant de micro-processeurs, et n’était plus (vraiment) un fabricant de mémoires. Imaginez le choc!
Sur la base de son analyse, Burgelman tire quatre leçons de cette expérience:

  1. choisir une stratégie pour imposer une nouvelle direction;
  2. lorsque cette stratégie n’est plus opérante, passer du temps à comprendre pourquoi, car de cette analyse peut sortir de nouvelles opportunités qui n’étaient pas évidentes a priori;
  3. capitaliser sur ses forces tout en cherchant de nouvelles opportunités; et
  4. gérer le changement de manière systématique.

Burgelman utilise le terme – intéressant – d’action autonome pour décrire l’activité des individus en contradiction avec la stratégie officielle.
La plupart des livres de stratégie consistent en une analyse de plusieurs entreprises et tentent d’en tirer des leçons par
généralisation sur la base d’une thèse centrale. Burgelman procède autrement, en se concentrant sur une entreprise et en l’étudiant à fond. Les détails sont parfois un peu fatiguants, mais son analyse, sur la base d’une connaissance approfondie et de l’entreprise, et de son industrie, sera très utile à ceux qui évoluent dans le secteur des hautes technologies.

Le livre sur Amazon: http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0684855542/

Bienheureux les fêlés, l’histoire de Colombus café, le concurrent français de Starbucks

Les fêlés, ce sont ceux qui créent leur entreprise. Ce livre, écrit par Philippe Bloch, raconte la folle histoire de la création de Columbus Café, la version française de Starbucks. Ceux sont passés par là se reconnaîtront dans les espoirs, les passages à vides, les crises, les ratages, mais aussi les moments de joie quand les choses commencent à marcher.

Un peu poignant quand Bloch raconte le départ de sa copine, au moment ou tout paraît perdu, car celle-ci n’en peut plus des espoirs déçus, des semaines infernales, de l’incertitude, du bricolage, et d’une manière générale d’une vie sur le fil du rasoir, à la limite de la cassure, propre à toute startup non généreusement financée. Ceux qui ne savent pas auront une bonne idée de ce qu’est réellement la création d’entreprise telle qu’elle n’est pas racontée à la télévision. Comme dirait l’autre: « Ils ne peuvent pas comprendre »… Columbus, c’est un happy ending, mais avec les à-coups typiques d’une startup. Les fêlés sont bienheureux, car au bout du compte, et quelle que soit la dureté de l’aventure, l’expérience est passionnante.

Bienheureux les fêlés – Lien Amazon

Faut-il un business plan?

Une visite chez un VC récemment suscitait chez moi la réflexion suivante: faut-il un business plan pour une startup? Que cela soit nécessaire pour une entreprise investissant dans une innovation incrémentale, sur des marchés déjà structurés et identifiés, c’est raisonnable car la réussite dans ces conditions-là est liée au bon cadrage des paramètres du marché. En revanche, dans un marché émergent, tout changera dix ou cent fois entre le moment où on fait le BP et celui où il est mis en oeuvre.

Les prévisions faites au-delà de six mois tiennent plus de l’astrologie que de la prévision. Il me semble que bien souvent, le BP tient plus de l’exercice de style que de l’outil nécessaire à la réussite de l’aventure. Je discutais récemment avec un VC français, mais qui a fait toute sa carrière aux US et il m’avouait son incompréhension devant l’obsession européenne pour les BP, en particulier les compétitions de BP entre étudiants de MBA, qui le laissaient perplexe. En mettant l’accent sur la réalisation d’un document parfait, on donne l’impression, fausse bien sûr, que le projet est formalisable à l’Euro près. Et en plus on perd un temps fou à réaliser le-dit document. Mieux vaut une mise à plat des concepts du projet (produit, marché et processus pour avancer) complétée par un budget, avec révision des paramètres au fur et à mesure sur la base de l’apprentissage, qu’une formalisation ex-ante qui sera inutile et incertaine.

L’ « inertie active », un concept-clé pour comprendre les échecs des entreprises, notamment en matière d’innovation ?

Il y a des rencontres que l’on oublie pas. Pendant les deux ans de mon MBA à la London Business School, j’ai eu la chance d’avoir Don Sull comme professeur de stratégie ; il faisait à l’évidence partie des meilleurs. En 1997, je l’ai donc entendu exposer son concept d’ « inertie active », qu’il a plus longuement développé dans un livre publié en 2003 : « Revival of the fittest ». De quoi s’agit-il ? De l’idée étonnamment simple selon laquelle une entreprise peut courir à sa perte en essayant de pousser à l’extrême les recettes qui lui ont toujours réussi, alors que l’environnement a changé.

L’histoire de Compaq peut être relue de cette façon : En 1982 Rod Canion et deux dirigeants de Texas Instruments déjeunent ensemble et dessinent sur un coin de table, littéralement, un PC équipé d’une poignée. Décus par l’approche de Texas Instruments par rapport au marché des PC, ils recrutent d’autres salariés de TI et crééent Compaq ; portabilité et qualité supérieure en seront les axes stratégiques majeurs. En 1983, Compaq bat le record de chiffre d’affaire pour une société dans sa première année d’existence : $111 millions ! En 1990, huit ans après sa création, Compaq emploie 10000 personnes et réalise $3,6 milliards de CA. A cette époque pourtant, le PC est un produit qui commence à se banaliser. En 1991, alors que cinq des huit plus grands fabricants américains de PC ont une stratégie de prix bas, Compaq continue de s’accrocher à une stratégie d’innovation et de supériorité technologique. La société est incroyablement active, d’autant plus que la guerre des prix commence à attaquer ses marges. Pourtant, par rapport aux changements majeurs qu’imposerait son environnement, elle est comme inerte. Benjamin Rosen, le président de Compaq, tentera de sauver l’entreprise en remplaçant le fondateur historique Rod Canion par Eckhard Pfeiffer, mais l’histoire de Compaq se terminera en 2002 avec le rachat par Hewlett-Packard.

L’innovation peut être un piège si elle n’est pas orientée dans la bonne direction. Continuer à produire des PC de très grande qualité, innovant technologiquement, avec un prix de vente unitaire supérieur parfois de $2000 à un PC Dell équivalent, fut un piège mortel pour Compaq.

Comment ne pas rapprocher l’ « inertie active  » du « dilemne de l’innovateur » de Clayton Christensen ? D’après Christensen, le piège majeur en matière d’innovation est la focalisation sur les innovations incrémentales. C’est Kodak, qui redouble d’énergie sur le marché de la photographie argentique au moment où la photographie numérique prend son envol ; l’entreprise est « sous tension », une tension d’autant plus importante que la menace se précise. Pourtant elle fait du sur-place du point de vue stratégique. Reste cependant à comprendre les raisons de l’inertie active. Christensen l’attribue à un conflit de modèle de revenu. Mais il en existe sûrement d’autres

Le viaduc de Millau : derrière l’exploit, un festival d’innovations

La technique des ponts haubannés remonte au XVIIIème siècle. Mais différents incidents, notamment des ruptures consécutives à des oscillations déclenchées par le vent, ont mis cette approche en quarantaine jusque vers les années 1960. A revoir à ce sujet : le film de l’effondrement du Tahoma Bridge aux Etats-Unis (1940). Quelques images disponibles sur http://www.thefilmvault.com/disasters/tahoma_bridge.html.

Le viaduc de Millau a beaucoup été mis en avant pour différents records. La hauteur de ses piles tout d’abord ; la pile 3 avec 221m et la pile 2 avec 245m (343m avec le pylone supportant les haubans) pulvérisent évidemment le précédent record pour la catégorie (180 m). La portée entre piles ensuite ; avec 340m, le record précédent (140m) pour un pont métallique semble bien court. Mais l’intérêt de l’ouvrage est ailleurs, dans les nombreuses innovations qui ont été mises en oeuvre pour ce chantier hors du commun.

(suite…)

Innovation : incrémentale, radicale, majeure ou stratégique ?

Dans « Fast second », déjà abordé sur ce blog, C. Markides et P. Geroski proposent une typologie de l’innovation. Ils s’appuient pour ce faire sur deux dimensions :

  • l’impact de l’innovation sur les compétences et les actifs des firmes établies,
  • l’impact de l’innovation sur les habitudes et les comportements des consommateurs.

Lorsque l’innovation s’appuie sur les compétences et les actifs des acteurs existants, et que l’impact sur les habitudes et les comportements des consommateurs est faible, on est en présence du cas le plus simple ; l’innovation incrémentale.

L’introduction en octobre 1978 (déjà) par Mercedes sur ses modèles S de l’ABS (Antilock Braking System) développé par Bosch en est un exemple typique.

L’innovation majeure est caractérisée par un impact fort sur les habitudes des consommateurs, mais ne remet pas en cause les compétences des acteurs établis. L’introduction des services bancaires sur internet constitue un bon exemple d’innovation majeure. Même si cette innovation a changé assez profondément l’utilisation des services financiers par les clients, ce sont bien les banques traditionnelles qui possédaient les compétences et les actifs pour les développer. Les difficultés rencontrés par les « pure players » internet (Egg) ont confirmé cette analyse.

Les choses deviennent plus dangeureuses pour les acteurs établis lorsque les innovations remettent en cause, voire détruisent, les compétences et les actifs accumulés pendant de longtemps années.

Lorsque l’innovation met en danger ces compétences et ces actifs, et lorsque l’impact sur les habitudes des consommateurs est limité, Markides et Geroski parlent d’innovation stratégique. On peut analyser de cette façon la vague actuelle des téléviseurs à écran plat. Ils ne changent pas fondamentalement la façon dont les clients utilisent leur télé, mais les technologies mises en oeuvre (LCD, plasma…) ont la capacité à mettre en danger vital les acteurs qui peinent à sortir des technologies historiques (tube cathodique).

Enfin, lorque l’innovation met en danger les compétences et les actifs des firmes établies, et déclenche un impact majeur sur les habitudes des consommateurs, Markides et Geroski parlent d’innovation radicale. Les téléphones mobiles, les PDA, les magnétoscopes, sont quelques exemples historiques d’innovations radicales.

Un des intérêts de cette typologie est évidemment que les entreprises peuvent adopter un comportement spécifique selon la nature de l’innovation qu’ils essayent de pousser ou à laquelle elles sont confrontées.

A noter que les travaux de Clayton Christensen (qui n’aime pas beaucoup Markides…) dans le domaine de l’innovation montrent que la distinction qui compte réellement, c’est celle entre innovation de rupture et innovation continue. Voir le billet sur la question ici.

Phil Agre : Outline of an Entrepreneurial Theory of Society

Très intéressante conférence de Phil Agre le 4 octobre dernier (oui je sais ça date) à la cité des sciences organisée par le Groupement de Recherche Technologies de l’Information et de la Communication et Société du CNRS. Je n’ai pu y assister, mais je tenais quand même à la mentionner.  Agre promeut une vision entrepreneuriale du développement personnel dans la société.

Je cite le texte de présentation: « Les théories sociales et politiques tendent à décrire la société comme une structure statique. En réalité, chaque être humain fabrique sa carrière en situation à travers des processus dynamiques à la manière d’un entrepreneur : créant ses propres réseaux relationnels, ou ses trous structuraux, autour d’enjeux émergents. Cette fabrication se limite pas aux affaires, mais concerne aussi bien les carrières professionnelles, civiques, artistiques et scientifiques. Les trajectoires ‘entrepreneuriales’ mobilisent un genre particulier de cognition, et la distribution inégale de cette capacité cognitive spécifiques est créatrice de nombreux maux sociaux. » (Bernard Conein et Dominique Boullier)

L’adresse de la conférence:
http://gdrtics.u-paris10.fr/seminaires/index.php?req=7
Le site de Phil Agre:
http://polaris.gseis.ucla.edu/pagre

StarAcademy, ou la rupture dans le monde du spectacle

Warhol l’avait bien prédit: à l’avenir (c’est à dire maintenant), chacun aura droit à quelques minutes de célébrité à la télévision. Etant chez des amis samedi soir, et ceux-ci ayant eu la (déplorable) idée d’allumer la télévision, je fus donc contraint de regarder StarAc du coin de l’oeil. A quelque chose malheur est bon car je me suis fait la réflexion suivante, outre le fait qu’il fallait peut-être que je choisisse mieux mes amis: StarAc est une innovation de rupture de la télévision face au modèle dominant des artistes « professionnels ».

Le monde du spectacle est basé sur le mécanisme suivant: un artiste démarre au bas de l’échelle, et à force de travail développe son image de marque et son public, qui devient une rente qui rapporte énormément. Nous avons donc un marché occupé par des artistes établis qui contrôlent le marché du spectacle, ce qui leur permet d’exiger des tarifs astronomiques. D’où StarAc: l’idée est de fabriquer une star à pas cher en quelques semaines pour opérer une rupture radicale. Du coup, l’antenne est occupée par ces stars non payées, la concurrence est aiguisée avec les « vrais » professionnels. Ceux-ci, bien sûr, ont beau jeu d’expliquer que les starAc ne savent pas chanter, qu’ils partiront comme ils sont venus. Réaction typique de leader confronté à une rupture. Les fabricants de mainframes considéraient aussi que les PC étaient des jouets. La nouvelle star occupera l’antenne quelques mois, rendant folles les jeunes filles, puis disparaîtra dans les oubliettes de l’histoire, remplacée par une nouvelle star montante. Le fait que ces stars chantent horriblement mal (le petit minou nous a massacré un Brel l’autre soir que c’en était pénible) n’est pas un accident, mais une condition indispensable au côté jetable de l’artiste. Si par malheur il avait du talent, il risquerait de faire une carrière autonome et de rejoindre les professionnels, établissant le rapport de force même que les chaînes de télévision cherchent à briser. La rupture, c’est donc que la domination du marché du spectacle est en train de passer des artistes (producteurs) aux chaînes de télévision (distributeurs) qui créent leur marque blanche. Comme quoi les ruptures ne sont pas toutes technologiques…