Archives de Tag: surprise stratégique

Pourquoi le Big Data ne rend pas les organisations plus intelligentes: Le cas de Cuba

Dans les premières heures du 16 Octobre 1962, le président Kennedy fut informé que l’Union soviétique avait installé secrètement des missiles balistiques à Cuba. Ce fut le début d’une crise qui a amené le monde au bord de la guerre nucléaire et résonne encore dans la politique américaine aujourd’hui. Pourtant, Sherman Kent, père fondateur de la branche analytique de la CIA, avait à plusieurs reprises rejeté la possibilité d’une telle action par les Soviétiques. Ce matin-là, alors qu’il quittait le bureau du directeur de la CIA, il admit, dans un langage coloré caractéristique: « Je viens d’être nommé membre fondateur du club des couillons ».
Comment la CIA – un service spécialement créé en 1947 pour éviter un autre « Pearl Harbour » – a-t-elle été prise au dépourvu par une opération logistique massive qui s’est déroulée pendant dix mois à moins de 250 km du sol américain en dépit de ses immenses capacités de collecte de données? En bref, comment ces événements sont-ils devenus la crise des missiles de Cuba?

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Surprise stratégique: Qu’est-ce qu’un Cassandre et pourquoi est-ce important?

Mon ouvrage « Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947-2001 », co-écrit avec mon confrère Milo Jones (IE Business School) vient de paraître chez Stanford University Press.  L’ouvrage étudie les échecs du renseignement de la CIA à l’origine de quatre surprises stratégiques majeures dont ont été victimes les Etats-Unis. Ce billet revient sur la notion de Cassandre et explique son importance.

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Comment les surprises stratégiques se produisent-elles? Sortie de mon ouvrage « Constructing Cassandra »

Mon ouvrage « Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947-2001 », co-écrit avec mon confrère Milo Jones (IE Business School) vient de paraître chez Stanford University Press.

jones-silberzahn-book-cover-sup-smallCréée en 1947 par le président Harry Truman avec la mission explicite d’empêcher un nouveau Pearl Harbor, la CIA a failli dans cette mission en au moins quatre occasions majeures : lors de crise des missiles à Cuba en 1962, lors de la révolution iranienne, lors de l’effondrement de l’URSS et le 11 septembre 2001. Comment s’expliquent ces échecs, et quelles leçons pouvons-nous en tirer ? 

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Mon nouvel article dans Forbes : Pourquoi le Big Data ne rend pas les organisations plus intelligentes

Mon nouvel article (en anglais), écrit avec mon confrère Milo Jones, est paru dans Forbes. Il est accessible ici.

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Cet article montre les limites du « big data » et explique pourquoi il ne rend pas les organisations plus intelligentes.

Mon nouvel article dans Forbes: Play it Like Steve Jobs-Three Questions for Business Leaders to Ask When Surprise Hits

Mon nouvel article (en anglais), écrit avec mon collègue Milo Jones, est paru dans Forbes. Il est accessible ici.

forbeslogominiCet article propose un modèle stratégique simple de raisonnement à utiliser lorsque votre organisation est victime d’une surprise stratégique.

Stratégie non prédictive (1): Une compréhension profonde bat la prédiction

Ce billet est le premier d’une série sur la stratégie en environnement complexe et incertain.

Les environnements et les problèmes auxquels sont confrontés les entreprises sont plus complexes que les modèles traditionnels de la stratégie ne le laissent penser. Ils présentent des niveaux élevés d’incertitude (absence objective d’information), ils peuvent se comporter de façon non linéaire (une petite variation peut entraîner de grandes conséquences, ou vice versa). Les marchés émergents, les nouvelles technologies, le système de santé ou la système financier sont des exemples typiques d’environnements non linéaires. Ces environnements sont en outre vulnérables aux « cygnes noirs« , une expression forgée par Nassim Taleb pour désigner des évènements à faible probabilité mais à fort impact qui perturbent même les meilleures stratégies. Une difficulté supplémentaire pour les stratèges est que les environnements non linéaires apparaissent souvent comme linéaires pour une période prolongée (pensez aux prix de l’immobilier aux  États-Unis). En conséquence, certains concluent que ce qui semble être un modèle essentiellement linéaire (les prix fluctuent un peu autour d’une « tendance stable à long terme »), est réellement linéaire dans la réalité – avant qu’un changement radical ne se produise et remette entièrement en question les modèles que l’on pensait solides (par exemple, une baisse de prix spectaculaire de l’immobilier aux États-Unis à partir de 2008). En bref, on suppose qu’un environnement est linéaire et prévisible, alors qu’en fait la continuité que nous observons n’est qu’un cas particulier vérifié pendant une durée limitée.

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Mon nouvel article dans Forbes: Ce qu’un homme des cavernes peut vous apprendre sur la stratégie

J’ai une leçon de stratégie pour vous

Mon nouvel article, écrit avec mon collègue Milo Jones, est paru dans Forbes (en anglais). Il est accessible ici.

Dans cet article, nous montrons que la façon dont une organisation réagit à l’arrivée d’un nouveau concurrent ou à une rupture dans son environnement dépend de son identité et de sa culture.