Tracer sa voie: Le leadership au défi de l’incertitude

Dans un monde où les repères habituels vacillent, le leadership traverse une crise profonde. Nous ne sommes plus face à des risques calculables, mais face à une véritable incertitude : une situation où nos modèles mentaux individuels, collectifs et sociétaux sont remis en question. Cette rupture impose de repenser notre conception du leadership. Mais sur quelles bases?

Historiquement, le leader était celui qui détenait la connaissance et la vue d’ensemble, incarnant le modèle de l’acteur rationnel doté d’un pouvoir épistémique. Il désignait le but, montrait la voie à suivre, protégeait ses équipes et exerçait un contrôle par l’ordre et la direction. Le leader était celui qui savait où aller et comment y parvenir. La promesse était: « Suivez-moi car je sais où aller, et en me suivant vous serez protégés ».

L’incertitude actuelle rend cette promesse impossible à tenir. La détention de la connaissance et la vue d’ensemble deviennent impossibles quand tout évolue trop rapidement, dans l’ambiguïté et la complexité. Les décisions doivent être prises avec une fraction infime de l’information souhaitée et celle-ci est, au mieux, ambigüe. Quant à montrer la voie, comment le faire quand les repères changent fréquemment et parfois soudainement, et qu’il faut à chaque fois la redéfinir? Le leader ne peut plus servir de bouclier protecteur, et la relation d’obéissance traditionnelle se brise sous le poids du doute qui nait de ce qui ressemble fort à de l’indécision. La promesse n’est plus tenable, tout le monde le sait, et la confiance disparaît. Or sans confiance, plus de collectif possible, et donc la paralysie s’installe.

Le piège

Face à cette situation, il y a deux écueils. Le premier est de faire comme si de rien n’était. Pire, de renforcer les traits historiques du leadership, en lui demandant plus d’autorité, plus de vision, plus d’expertise et un chemin plus sûr; en somme, faire « plus de la même chose ». Mais ce n’est pas une stratégie viable. Tout le monde sait ce qui se passe. Personne n’est dupe. Les collaborateurs d’aujourd’hui sont mieux éduqués et informés que jamais. Faire semblant ne ferait que détruire la crédibilité et achever ce qui reste de confiance. Le deuxième écueil est une forme de nihilisme, contestant la notion même de leadership, arguant que s’il n’est plus capable de pointer vers un but, il n’a plus de sens. C’est tentant, mais c’est faux. Si le modèle du leadership fondé sur l’expertise et la connaissance a vécu, l’idée de leadership demeure. Il faut simplement en inventer un nouveau, qui corresponde à son époque.

Accepter la réalité pour reconstruire

Pour cela, il faut accepter, et faire accepter, l’incertitude. Le message est le suivant: « Non, dans le monde actuel, nous ne pouvons plus prétendre savoir où nous serons dans cinq ans, ou même dans six mois. Arrêtons de faire semblant d’y croire. » Cette reconnaissance n’est pas agréable. Elle est même légitimement anxiogène. Mais cette réalité s’impose à nous, et nous devons l’accepter si nous voulons rebâtir quelque chose de solide. C’est un travail de deuil, et c’est aussi un travail de pédagogie.

Mais cette réalité n’est anxiogène que parce que nous croyons que la capacité de prédire l’avenir est indispensable pour avancer. Nous voyons l’incertitude comme un risque. Or elle peut être aussi une formidable opportunité. Le monde n’est pas écrit? Eh bien nous pouvons l’écrire! Faire comprendre cela est le second travail de pédagogie.

Il s’agit d’un basculement de posture. Nous passons de la prédiction, désormais impossible ou trop risquée, au contrôle créatif, entièrement entre nos mains. Il s’agit d’accepter que l’incapacité de prédire n’est pas un problème en soi. Le futur ne peut être prédit, mais il peut être construit collectivement. Dans l’incertitude, nous pouvons tracer notre propre voie. C’est une dimension entrepreneuriale du leadership, qui va consister à identifier ce sur quoi on peut s’appuyer et ce qu’on peut influencer dans l’environnement.

Les deux piliers: sens et confiance

Cette approche permet une reconstruction de sens collective. Celle-ci est importante, car un monde qui perd ses repères n’a plus de sens. Si on entend souvent que les leaders doivent donner ou redonner du sens à leurs collaborateurs, l’expression est pourtant malheureuse, car il s’agit d’un anachronisme. Adultes et bien informés, les gens n’attendent plus qu’on leur donne du sens comme des poules attendent le grain du fermier. Ce sens, ils veulent le construire. Si les modèles anciens périclitent, il faut en créer de nouveaux et cela doit se faire collectivement si on veut qu’ils soient solides et ancrés. Le leader ne pense plus le monde seul; il co-crée du sens avec le collectif.

Ce travail collectif sur le sens est important au-delà de sa portée pratique. Des modèles partagés sont la base du collectif. C’est autour de modèles nouveaux ou renouvelés qu’il se recrée lorsqu’il est chahuté par l’incertitude. Ces modèles partagés sont la source de confiance qui le rend durable et solide. Ce n’est pas un hasard, car le mot confiance vient du latin cum fides, c’est à dire croyance partagée. La confiance existe lorsque nous partageons des modèles. En substance, nous pouvons dire « Nous ne savons pas où cela nous mènera, mais nous avons confiance les uns dans les autres pour néanmoins avancer de manière créative. » Et du coup, nous pouvons le faire joyeusement, malgré les périls. En substance, le leader pourra faire sienne la citation de David Bowie: « Je ne sais pas où on va, mais je vous promets qu’on ne va pas s’ennuyer ».

Sécurité psychologique

Identifier les éléments contrôlables d’un futur non prédictible, qui nous permettent d’agir, est désormais la meilleure façon d’instaurer une sécurité psychologique pour les collaborateurs. Cette sécurité ne consiste plus à masquer la réalité en garantissant une protection, mais à redonner une capacité d’action concrète. C’est en quelque sorte le balisage d’un terrain de jeu créatif. Cette capacité d’action retrouvée permet de sortir de la paralysie face à l’incertitude, et de l’anxiété que celle-ci génère, mais elle est également une source de motivation. Parce qu’une personne qui retrouve son pouvoir d’agir retrouve de l’énergie pour elle et pour l’entreprise.

Au fond, si l’incertitude a une vertu, c’est peut-être de mettre fin à une forme héroïque, et probablement toxique de leadership, qui fait porter un poids excessif sur les épaules des managers. Le leader n’a plus à être celui qui sait, ou qui prétend savoir, mais celui qui rend possible. Il ne s’agit plus de montrer la voie, mais de la tracer avec ses équipes.

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