Bloqués dans leurs projets? Pourquoi les managers devraient faire plus de politique

Il y a un paradoxe de l’entreprise: beaucoup de ceux qui sont censés la diriger avouent parfois leur impuissance à faire avancer leurs projets d’innovation ou de transformation. Et cela ne concerne pas que les managers intermédiaires. Il m’arrive souvent d’entendre « à mon niveau je ne peux rien faire. » Venant de hauts dirigeants, l’aveu est étonnant. La raison est souvent que ces dirigeants n’ont pas pris conscience de la dimension politique de leur fonction. Par dimension politique, il faut entendre la capacité à peser sur le collectif pour le faire aller dans une direction donnée, ici pour faire avancer des projets bloqués. Cette capacité repose rarement sur une autorité formelle; elle doit se construire. Un exemple historique dont on peut utilement s’inspirer est la façon dont Lyndon Johnson a réussi à dominer le Sénat américain avant de devenir Président des États-Unis.

Dans son ouvrage Master of the Senate, Robert Caro analyse la manière dont Lyndon B. Johnson a transformé le Sénat américain, autrefois perçu comme une institution stagnante, en un organe législatif dynamique et efficace. Élu sénateur en 1948, Johnson a rapidement gravi les échelons pour devenir le chef de la majorité démocrate en 1954. Sa maîtrise exceptionnelle des rouages du pouvoir législatif lui a permis de surmonter des blocages législatifs persistants et de faire adopter des lois majeures.​

À l’origine, le Sénat était le centre de l’énergie gouvernementale, le forum dans lequel les grandes questions du pays étaient débattues. À l’arrivée de Johnson, cependant, il n’était plus qu’une chambre d’enregistrement qui se contentait de répondre aux initiatives de l’exécutif, pratiquement imperméable aux forces du changement de l’après-guerre. Caro analyse le génie de la stratégie et de la tactique politiques qui ont permis à Johnson de devenir le leader de la majorité après un seul mandat, le plus jeune et le plus grand leader de l’histoire du Sénat, dans une institution où le système d’ancienneté était devenu tout-puissant depuis plus d’un siècle ; comment il a manipulé les règles et les coutumes du Sénat, ainsi que les faiblesses et les forces de ses collègues, pour faire passer le Sénat ‘immuable’ d’une confédération lâche de sénateurs à une machine législative tourbillonnante qu’il contrôlait d’une main de fer.

L’une des forces de Johnson résidait dans sa capacité à nouer des alliances, transcendant les clivages partisans et régionaux. Il entretenait des relations étroites avec des sénateurs de divers horizons, ce qui lui permettait de comprendre leurs motivations et d’anticiper leurs réactions. Cette approche lui a été particulièrement utile lors de la préparation de la loi sur les droits civiques de 1957. Conscient des tensions entre les démocrates du Sud, opposés aux droits civiques, et les membres plus progressistes de son parti, Johnson a réussi à élaborer un compromis qui, bien que modeste, a marqué une avancée significative en matière de législation sur les droits civiques.

Johnson était également reconnu pour sa maîtrise des procédures sénatoriales. Il utilisait habilement les règles complexes du Sénat pour accélérer ou ralentir l’avancement des projets de loi selon ses objectifs. Cette compréhension approfondie des mécanismes législatifs lui permettait de naviguer efficacement dans les méandres bureaucratiques et de surmonter les obstacles procéduraux qui entravaient souvent l’adoption de lois.​

« Le pouvoir réel, c’est savoir comment les choses fonctionnent. »

Son approche pragmatique se manifestait par une volonté de compromis et une flexibilité idéologique. Plutôt que de s’en tenir rigidement à une ligne partisane, Johnson était prêt à ajuster ses positions pour atteindre des résultats concrets. Cette adaptabilité a été déterminante pour briser les impasses législatives et favoriser l’adoption de mesures longtemps bloquées par des divisions internes au Sénat.​

Les cinq principes de l’influence

Concrètement, l’approche de Johnson reposait sur cinq principes:

1. Comprendre les règles du jeu car miser sur ses idées ne suffit pas. Johnson ne s’est pas contenté d’avoir des convictions. Il maîtrisait à la perfection les rouages, les règles, les usages informels et les leviers du Sénat. Il savait quand et comment faire avancer un dossier dans la « grande machine ». Il faut comprendre en profondeur les mécanismes, les circuits de décision, les acteurs clés de son organisation. Le vrai pouvoir vient de la connaissance du système, pas de la puissance (supposée) de votre idée.

2. Investir dans les relations humaines. Johnson passait un temps considérable à connaître chaque sénateur individuellement, à comprendre ses besoins, ses peurs, ses ambitions, mais aussi ses points faibles, qu’il exploitait sans états d’âmes. Il personnalisait ses approches. Dans une organisation, les blocages sont rarement purement structurels; ils sont humains. Prendre le temps de comprendre les motivations individuelles, créer de la confiance, savoir parler à chacun dans son langage, est souvent plus efficace qu’un mail ou une note de service.

3. Savoir faire des compromis sans perdre de vue le cap. Johnson savait que la victoire parfaite n’était pas toujours possible. Il acceptait les compromis, quitte à faire avancer un sujet en plusieurs temps.

4. Agir au bon moment. Johnson avait un sens aigu du timing. Il savait quand attendre, quand accélérer, quand il fallait poser une action symbolique et quand il fallait produire un effet concret.

5. Préférer l’influence à l’autorité formelle. Johnson était le chef, certes, mais son efficacité ne tenait pas à son titre, qui ne lui donnait aucune autorité formelle. Il exerçait une influence informelle massive : il inspirait le respect, parfois aussi la peur, créait l’adhésion, tissait des alliances. Il était un “fixer”, un homme de coulisses autant que de tribune.

Bien-sûr, Johnson n’était pas un exemple à suivre dans tous les domaines et il n’était certainement pas un ange. Mais le manager bloqué face à son organisation peut pourtant s’en inspirer non en étant manipulateur, mais en étant stratégique, humain, et ancré dans le réel. Johnson n’a pas changé un Sénat paralysé par la force ou par décret : il l’a transformé de l’intérieur, en jouant intelligemment avec ses contraintes. S’il a prouvé une chose, c’est que même sans autorité formelle, on peut faire changer un système. L’autorité, en effet, ne se décrète pas, elle se construit. Alors oui, à votre niveau, quel qu’il soit, vous pouvez faire quelque chose…

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🇬🇧 Une version en anglais de cet article est disponible ici