Conference Robert Burgelman à Paris le 2 mai dernier

Robert Burgelman était de passage à Paris mardi 2 mai et a bien voulu donner une conférence au Centre de Recherche en Gestion de Polytechnique mardi soir (merci Thierry). Pour ceux qui ne le connaissent pas, Burgelman est professeur à Stanford et spécialiste en stratégie d’entreprise technologique. D’origine belge, il parle assez bien français mais a préféré faire sa conférence en anglais. En particulier, il travaille depuis près de vingt ans maintenant avec Andy Grove, ancien PDG de Intel. Cette amitié lui a permis d’avoir un accès sans précédent à l’entreprise, en temps réel. Cela a donné plusieurs articles très importants dont un, “Fading memories“, qui démontre de manière fascinante comment la sortie de Intel du marché des mémoires, leur coeur de métier, a été le résultat, non pas d’une décision stratégique de la direction générale après analyse du marché, mais d’une série de décisions et d’actions à des niveaux “inférieurs” de l’entreprise. La direction générale n’a fait que prendre acte, et 1986, que l’entreprise n’était plus une entreprise de mémoires, mais de microprocesseurs, et ce alors que les mémoires représentaient moins de 50% de leur chiffre d’affaire depuis 1982 déjà. D’où l’idée défendue d’une stratégie non pas comme le résultat d’une action rationnelle, mais comme le résultat d’un ensemble de processus.
Burgelman a repris l’étude de Intel dans un livre passionnant dont nous avons parlé dans un billet précédent, “Strategy is Destiny“. Il y développe plusieurs modèles d’analyse dont un évoque le processus stratégique. Selon lui, dans toute grande entreprise, se développent deux démarches stratégiques en quelque sorte opposées. La première, c’est la stratégie officielle, celle qu’il appelle stratégie induite par la direction générale et mise en oeuvre par l’entreprise. Elle se construit par rapport à l’environnement “E” connu de l’entreprise, de l’industrie telle qu’elle est. La seconde est la stratégie autonome; c’est celle qui est mise en oeuvre par les individus ou groupes d’individus à partir d’actions autonomes, c’est à dire non sanctionnées par la direction, voire en contradiction avec elle. Cette action autonome se construit sur l’environnement “e”, c’est à dire l’environnement émergent de l’entreprise, celui où se déroulent les ruptures et les turbulences. L’idée est donc d’instituer ce que Burgelman appelle une écologie interne de l’organisation, en laissant s’y développer des initiatives qui sont autant d’occasion d’expérimenter de nouveaux marchés pour éviter que l’entreprise ne soit figée sur un seul. A la direction d’assurer la stratégie induite, à l’écologie interne de préparer l’avenir, y compris l’avenir fortement divergent.

A première vue, cela semble un peu universitaire, mais les travaux de Burgelman sont basés sur un contact très fort avec la réalité de l’entreprise; son objectif est de créer des modèles qui soient applicables par les managers, c’est à dire selon lui qui leur permettent de mieux comprendre la réalité qui les entoure. On terminera en reprenant une citation de Napoléon que Burgelman, apparemment grand fan, cite à plusieurs reprise: le principe de la stratégie, c’est “on s’engage, et puis on voit“.