Étiquette : Modèle mental

Transformation organisationnelle: En finir avec la notion de résistance au changement

Tout le monde s’accorde à reconnaître que la plupart des programmes de transformation échouent à atteindre leurs objectifs. Ils ne respectent pas leurs délais. Ils ne vont pas assez loin. Les grandes organisations dépensent beaucoup d’énergie mais font du sur-place. Et pendant ce temps-là les barbares, entendez les startups, avancent. Est-ce une question de résistance au changement? Est-ce, d’ailleurs, la bonne question?

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Comment le modèle mental s’oppose au changement: la tragédie des colons du Groenland

Qu’est-ce qui empêche de changer face à une évolution de son environnement? Les causes sont multiples, mais parmi elles figure en bonne place la façon dont on perçoit le monde et dont on se perçoit soi-même, c’est à dire son modèle mental. L’importance du modèle mental est particulièrement frappante dans un cas historique important, celui de la disparition de la colonie norvégienne du Groenland.

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Vive l’idiotie! Principe de vie à l’usage des entrepreneurs, des managers et de tous les autres

Nous sommes prisonniers de modèles mentaux évidents, et beaucoup d’entre eux sont d’ordre métaphysique. Nous distinguons par exemple la vie du travail. Nous finissons par créer un double qui nous éloigne de la réalité. Clément Rosset, un philosophe peu connu a montré les risques de ce double et pourquoi il faut y renoncer en nous plongeant dans la réalité.

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Le leadership effectual ou les 5 principes de la transformation: 5) jouer le contexte

Dans un article de la revue Harvard Business Review, je montrais comment les principes entrepreneuriaux de l’effectuation pouvaient être utilisés pour transformer les organisations. L’appropriation de ces principes doit permettre de développer ce que j’appelle le leadership effectual. Ces principes sont au nombre de cinq. Regardons le principe 5: jouer le contexte.

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Le leadership effectual ou les 5 principes de la transformation: 4) Tirer parti des surprises

Dans un article de la revue Harvard Business Review, je montrais comment les principes entrepreneuriaux de l’effectuation pouvaient être utilisés pour transformer les organisations. L’appropriation de ces principes doit permettre de développer ce que j’appelle le leadership effectual. Ces principes sont au nombre de cinq. Regardons le principe 4: tirer parti des surprises.

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Le leadership effectual ou les 5 principes de la transformation: 3) Engager des parties prenantes

Dans un article de la revue Harvard Business Review, je montrais comment les principes entrepreneuriaux de l’effectuation pouvaient être utilisés pour transformer les organisations. L’appropriation de ces principes doit permettre de développer ce que j’appelle le leadership effectual. Ces principes sont au nombre de cinq. Regardons le principe 3: Engager des parties prenantes

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La fiction collective ou le défi de la transformation organisationnelle

Pourquoi une organisation est-elle si difficile à transformer? La question continue de défier les directions générales de nombre de nos grandes entreprises. En grande partie, la difficulté provient du fait que ce qui fait la spécificité d’une organisation, le fait d’être un artefact (objet artificiel) social, n’est pas reconnu. Voir l’organisation sous cet angle, plutôt que comme une machine ou comme un nœud de contrats, ouvre pourtant une piste intéressante et fournit la clé manquante de la transformation.

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La grille de lecture, un concept déterminant pour la stratégie en situation d’incertitude

The fog of war (les brumes de la guerre), une longue interview de Robert S McNamara réalisée en 2003, montre combien la manière dont on formule une question, et la grille de lecture (ou modèle mental) qui sous-tend cette formulation, influent sur notre capacité à la résoudre. Dès le début de leur implication, les États-Unis présentent le conflit du Vietnam comme la bataille de la liberté contre le communisme. Nous sommes alors au début des années 60, juste après la guerre de Corée, dans un contexte dans lequel le monde communiste semble progresser inexorablement. La théorie des dominos, énoncée par le Président (Républicain) Eisenhower en 1954, prédit que si un pays bascule vers le communisme, les pays voisin suivront. L’importance d’empêcher un tel basculement d’un pays va donc bien au-delà du pays lui-même. Le contexte intérieur américain joue également: Harry Truman, Président  démocrate et prédécesseur de Eisenhower, a été violemment accusé durant la guerre froide, d’avoir « perdu » la Chine en 1949 et d’être faible face aux communistes, notamment durant la période Mccarthyste. Il en est résulté une réputation de faiblesse des démocrates, encore existante aujourd’hui. Au début des années 60, l’équipe du Président Kennedy (démocrate) aborde donc la question du Vietnam encore traumatisée par ces accusations de faiblesse qui sont systématiquement exploitées par leurs adversaires Républicains. Fin politique, Kennedy est donc bien décidé à être intransigeant. Dès le début du conflit donc, les démocrates sont prisonniers, sans le savoir, d’une grille de lecture qui leur est imposée de fait par leurs adversaires politiques! Jamais ils ne parviendront, malgré leurs doutes, à s’en débarrasser. Et celle-ci amènera l’Amérique à la catastrophe.

McNamara raconte, dans son interview, sa rencontre avec ses anciens ennemis lors de sa visite au Vietnam en 1995 au cours de laquelle il réalise que les vietnamiens étaient avant tout des nationalistes. Le conflit pouvait être formulé non pas en termes de communisme contre anticommunisme, mais de guerre civile de nature nationaliste. Il découvre qu’il n’est aucun pays que les vietnamiens détestent plus que la Chine, mettant à mal l’hypothèse d’une grande alliance communiste internationale. On voit également que la théorie des dominos a considérablement augmenté l’enjeu du conflit pour les États-Unis, les empêchant de reculer quand il en était encore temps et limitant considérablement leur marge de manœuvre. Lorsqu’on prétend se battre pour la liberté du monde en expliquant que si le Vietnam tombe, toute l’Asie tombera, il est difficile de renoncer. Si en revanche on présente le conflit comme une lutte nationale dans un petit pays éloigné sans réel enjeu pour l’Amérique, c’est plus facile.

La grille de lecture s’applique naturellement dans le monde de l’entreprise et particulièrement en période de rupture, comme nous l’avions déjà évoqué dans une note précédente. Une rupture inaugure de profonds changements qui nécessitent de revoir la manière dont une organisation perçoit, et donc analyse, sont environnement. Bien des entreprises appliquent à leur industrie une grille de lecture construire au cours du temps. Plus l’entreprise a connu le succès, plus en général la grille est fortement ancrée dans les esprits. Cette grille dicte la manière dont l’entreprise va analyse la rupture. Elevé dans l’excellence technique, l’opérateur télécom minimise l’impact potentiel de la téléphonie Internet, dont la qualité est médiocre au début. GM méprise les premières voitures japonaises en raison de leur mauvaise qualité, Kodak réagit à l’émergence de la photo numérique en inventant un… film numérique simplement parce que l’entreprise ne peut imaginer un monde de la photo sans film. Plus récemment, la réaction hystérique des éditeurs de musique présentant Internet comme une menace et les ados comme des pirates à mettre en prison et basant leur réaction presque exclusivement sur le terrain légal au lieu de réfléchir aux évolutions induites par Internet sur leur modèle économique, etc.

Plus généralement, l’adaptation d’une organisation au changement nécessite un changement de grille de lecture, et certains chercheurs comme Sarah Kaplan estiment même que cela passe par une concurrence interne entre différentes grilles de lectures possibles dont une synthèse résulte en fin de compte.

Mise à jour en 2019: la notion de grille de lecture ou de modèle mental et son importance font l’objet de l’ouvrage que j’ai écrit avec Béatrice Rousset: Stratégie Modèle Mental.

La grille de lecture, un concept important en stratégie de rupture

La réaction d’une organisation face à un changement profond de son environnement (rupture technologique, changement de régulation, etc.) fait l’objet depuis longtemps de travaux de recherche. Pour certains auteurs, un concept important émerge pour décrire cette réaction, celui de grille de lecture (frame en anglais). L’idée est que face à une rupture, l’organisation a besoin de repenser sa manière de voir le monde. Les anciens concepts ne fonctionnent plus, les concurrents changent, l’ambiguité est forte, etc. C’est par exemple Kodak qui prend de plein fouet la révolution numérique et doit transformer son métier de chimiste à informaticien et électronicien. Il s’agit donc en quelque sorte d’effacer l’ancienne grille de lecture et d’en recréer une nouvelle, qui permettra ainsi de guider une nouvelle stratégie.

La notion de grille de lecture est introduite par la littérature psychologique et cognitive, et elle s’applique fort bien à la stratégie. Parmi les travaux typiques et intéressant, citons ceux de Clarke Gilbert, professeur à Harvard, auteur d’une thèse sur la réaction de la presse écrite face à Internet qui montre bien l’évolution de la grille de lecture, forcée par la marche folle des évènements (malheureusement, sa thèse n’est disponible qu’en papier). Gilbert est également l’auteur d’un working paper intitulé « Can competing frames coexist » où il montre que la difficulté de réaction d’une organisation face à une rupture n’est pas toujours due uniquement à un problème d’engagement (commitment) envers son environnement actuel qui l’empêche d’embrasser le changement (thèse promue par Clayton Christensen). Au contraire, la difficulté naît de la manière dont la rupture est perçue par l’organisation. Perçue comme une menace, la rupture entraîne une rigidification et une paralysie (threat rigidity). Perçue comme une opportunité, la rupture entraîne au contraire une réaction positive. Sur la notion de frame, on pourra également lire les travaux de Sarah Kaplan, professeur à Wharton, et auteur de « Framing contest: micro-mechanism of firm response to technical change« . L’idée développée est que face à un « nouveau monde », le processus stratégique se ramène à une mise en concurrence de différentes grilles de lecture, d’abord au niveau individuel, puis au niveau du groupe, du département et enfin de toute l’organisation, dans une vision « partagée » mise à jour. La stratégie consiste donc à construire cette grille de lecture commune. Toujours de Sarah Kaplan, mentionnons un autre article intéressant sur le rôle du facteur cognitif dans la réponse de l’organisation face à une rupture, dans le cas particulier de l’industrie pharmaceutique: « Discontinuities and senior management – assessing the role of recognition in pharmaceutical firm response to biotech« .