Archives de Tag: modèle économique

La grande rupture qui menace (plus que jamais) les écoles de commerce

Dans un billet précédent, j’évoquais la grande rupture qui menace les écoles de commerce, à savoir l’enseignement en ligne via Internet. J’observais, sur la base de récentes expériences aux Etats-Unis, que les nouvelles technologies sont désormais suffisamment mûres pour permettre le développement d’un enseignement de masse à faible coût, voire gratuit, qui représente une menace majeure pour les écoles de commerce si elles ne réagissent pas (en fait, toute les écoles traditionnelles, mais je limite mon propos au domaine que je connais, celui des écoles de commerce.) Voyons comment se développe ce processus.

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La grande rupture qui menace les écoles de commerce (et les autres)

Un spectre menace les écoles de commerce, le spectre du low cost. Victimes de leur succès, les écoles de commerce sont lancées sur une trajectoire de fuite en avant vers le haut de gamme qui conduit à leur mort, en tout cas dans leur forme actuelle. Pour comprendre le mécanisme infernal, il faut étudier plus en profondeur le modèle économique de ces écoles.

Pendant longtemps en France, les écoles de commerce ont fonctionné avec un modèle économique simple: très proches du service public, elles étaient financées par les chambres de commerce. Principalement consacrées à l’enseignement, les écoles fonctionnaient avec des budgets peu élevés et des frais de scolarité également faibles. Deux phénomènes se sont combinés pour bouleverser la donne: le premier est l’internationalisation des écoles, qui ont cherché à attirer des étudiants étrangers pour soutenir leur croissance. Il en est résulté une concurrence accrue des écoles au niveau mondial pour attirer les meilleurs étudiants. En France, cette concurrence a fait exploser au milieu des années 90 l’oligopole qui existait entre le petit groupe des écoles « Parisiennes » – HEC, ESSEC, ESCP et EM-LYON. Soudainement, HEC s’est rendue compte que son concurrent n’était pas ESSEC, mais INSEAD – qui bien que française n’avait jamais figuré dans un classement français – ou la London Business School, plus facile d’accès qu’HEC depuis Paris. Surprise stratégique de taille. Branle-bas de combat et cap sur l’internationalisation à marche forcée.

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Les trois leviers de l’innovation de rupture dans une industrie

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises dans ce blog la théorie de la rupture développée par Clayton Christensen, l’un des meilleurs spécialistes de la question. Dans un billet précédent, j’expliquais que si l’on a tendance à opposer innovation incrémentale et innovation radicale, Christensen avait montré que la véritable opposition est en fait entre innovation continue, c’est à dire conforme au modèle d’affaire de l’entreprise, et innovation de rupture, qui nécessite un modèle d’affaire différent (voir le billet sur l’opposition continue/rupture ici). On peut en effet avoir des situations d’innovation radicale se conformant assez bien avec le modèle d’affaire existant, et qui donc sont assez bien absorbées par les acteurs en place. Le succès des opérateurs télécom fixes dans la téléphonie mobile ou dans Internet est un bon exemple.

Christensen a développé sa théorie en s’intéressant à plusieurs industries et notamment au secteur de la santé. Selon lui, l’innovation de rupture est un agent de transformation d’une industrie, et elle repose sur trois leviers:

  1. Un développement de la technologie et du savoir en général du domaine qui deviennent de plus en plus accessibles;
  2. De nouveaux modèles économiques;
  3. Un nouveau réseau de valeur.

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Carrefour Planet: le paradoxe est-il tenable?

Les résultats récents de Carrefour ne sont pas bons, en particulier ceux du concept « Carrefour Planet » inauguré à grand renfort de communication en septembre dernier. J’ai toujours eu du mal à vraiment comprendre ce concept, mais en gros il s’agissait de combiner une offre à prix concurrentiel, terreau traditionnel du supermarché et de Carrefour, avec une offre plus haut de gamme, de type grand magasin, le tout sous un même toit. Ainsi trouve-t-on des stands de grandes marques cosmétiques, un grand rayon bio à l’entrée du magasin, un agencement par thèmes, une librairie décente mais pas de gros électro-ménager. On y trouve aussi un rayon pâtisserie attrayant, proposant quelques produits haut de gamme (macarons), un coin où suivre des cours de cuisine, une fabrication de sushis in situ, au moins 20 sortes de saumon fumé, etc. L’idée est certainement que venu pour acheter du lait, les visiteurs repartiront également avec une boîte de macarons grand luxe, une douzaine de sushis et des enfants contents d’avoir appris à faire les crêpes.

En pratique, cependant, il n’est pas évident que le concept morde. Les gens viennent chez Carrefour avant tout pour le rapport qualité prix de leurs courses hebdomadaires, et une observation – certes non scientifique – suggère que pour ce qui est des rayons haut de gamme, les gens se contentent de regarder. En outre, on se prend à suspecter que quelqu’un doit bien payer les extras haut de gamme, et que ce quelqu’un, c’est probablement le client. Carrefour obtient-il un retour sur investissement sur l’offre haut de gamme? Rien n’est moins sûr. C’est d’autant plus inquiétant que dans le même temps, l’offre classique semble délaissée: une des innovations sur lesquelles Carrefour a beaucoup communiqué est la fameuse ligne bleue: si la queue à la caisse dépasse une certaine ligne, Carrefour se mobilise pour ouvrir d’autres caisses. Dans la pratique ce n’est pas les cas, et les queues sont redevenues le lot du client Carrefour. Or que je m’en étonnais auprès d’une caissière, celle-ci me répondit que cela n’avait rien d’étonnant en période de Noël. Donc la ligne bleue, c’est quand il n’y a pas grand monde. Pas chère, la promesse de ne pas avoir de queue quand il n’y a pas de monde. Par ailleurs les réflexes bas de gamme subsistent, en témoigne la présence de l’animateur qui de son micro vante en continu aux clients l’offre spéciale sur le poulet ou leur fait gagner des lots à partir de questions triviales. Autrement dit, il est à craindre que Carrefour délaisse le coeur de son métier – l’épicerie de bon rapport qualité prix – pour poursuivre une chimère. C’est d’autant plus risqué qu’il est toujours difficile de combiner deux modèles économiques sous un même toit. Carrefour ne peut pas être aussi bon marché que Leclerc ou Auchan, tout en offrant les prestations de Fauchon, car le risque c’est naturellement de finir plus cher que les premiers, et donc de perdre son coeur de cible, et pas aussi bon que le second, et donc de ne pas attirer d’autres cibles. Il est donc possible que Carrefour prenne conscience de ce qui semble être une impasse stratégique et laisse le concept s’étioler – disparition discrète des cours de cuisine par exemple – pour revenir à son coeur d’activité traditionnel, et cette fois s’y consacrer pleinement. Il faudra expliquer cela aux analystes financiers, mais les clients, eux, semblent déjà avoir tranché.

Mise à jour octobre 2011: disparition du coin « Culture » du Carrefour Planet, avec son accueil sympa et ses canapés, remplacé par un simple rayon. Disparition aussi de la plupart des coins de marque thématiques (les fameux « pôles »). Le concept s’est donc étiolé complètement. Il ne reste presque rien du concept « Planet » initial. Et c’est tant mieux. Autre évolution: le « scanlib », où les clients scannent eux-même leurs articles pour passer en caisse plus vite, semble passé de mode. Une observation, là encore non scientifique, montre que beaucoup moins de gens l’utilisent que lors de son lancement.

Le défi du changement de business model pour l’entreprise existante: le modèle RPV appliqué au cas d’Unilever au Brésil

Les entreprises existantes éprouvent souvent des difficultés à viser des marchés entièrement nouveaux, un problème qui a été caractérisé comme le « dilemme de l’innovateur » par Clayton Christensen, spécialiste de l’innovation. Pour comprendre pourquoi, Christensen utilise un une théorie qu’il intitule RPV pour Resources, Processes, Values (Ressources, Processus et Valeurs).

La théorie  RPV indique que ses ressources, processus et valeurs définissent collectivement les forces et les faiblesses d’une entreprise, ainsi que ses « angles morts ». Les ressources sont les choses et les actifs que les entreprises peuvent acheter, vendre, créer ou détruire. Les processus sont les modalités établies de travail par lesquelles les entreprises transforment des actifs d’entrée en actifs de sortie, service, produits ou actifs de plus grande valeur. Les valeurs déterminent les critères selon lesquels les entreprises déterminent leurs choix de fonctionnement, et notamment l’allocation de leurs ressources.

Ressources Processus Valeurs
Hommes
Produits
Technologies
Marque
Canaux de distribution
Développement produit
Études de marché
Allocation de ressources
Systèmes d’incitation
Structure de coûts
Institution
Orientation client
Cadre concurrentiel

La théorie RPV estime que les entreprises saisissent une opportunité avec succès lors qu’elles ont les ressources pour réussir, lorsque leurs processus facilitent ce qui a besoin d’être accompli et que leurs valeurs leur permettent de donner la priorité à cette opportunité par rapport aux autres demandes qui sont en concurrence pour les ressources disponibles.

Les entreprises existantes sont particulièrement aptes à l’innovation continue, définie comme l’amélioration incrémentale de leur offre existante, parce que leurs valeurs les favorisent et parce que leurs processus et leurs ressources sont précisément conçues et optimisées pour exploiter ce type d’innovation. En revanche, elles ont tendance à échouer dans l’innovation de rupture, définie comme une opportunité nécessitant un modèle économique différent, parce que leurs valeurs ne leur permettent pas de sélectionner une telle opportunité en priorité et que leurs processus ne leur permettent pas de faire ce qui est nécessaire pour la réussir. Elles éprouvent une grande difficulté à créer de nouveaux modèles d’affaire car ceux-ci sont incohérents avec leur RPV actuels. Au contraire, elles tentent souvent d’adresser une opportunité en rupture avec leur RPV existant.

Le cas d’Unilever au Brésil

Le cas d’Unilever au Brésil en 1996 illustre bien cette question. Unilever était à l’époque un leader solide du marché des poudres détergentes avec une part de marché de 81% grâce à trois marques haut de gamme. L’entrée récente de son concurrent Procter & Gamble bouscule cette position et l’encourage à étudier de nouvelles sources de croissance. L’une d’entre-elles est le segment des consommateurs à faible revenu (LIC, low income consumers) dans la région du Nord-Est. Unilever pouvait-elle viser ce segment? Pour le savoir, on peut construire le tableau RPV simplifié:

Ressources Processus Valeurs
Experts marketing de formation haut niveauProduits haut de gamme, focalisés sur la qualité et la performanceHaute technologie

Marque premium

Distribution par les supermarchés

Développement produit sophistiqué, meilleurs ingrédientsEtudes de marché sophistiquéesAllocation de ressources basées sur les marges produit

Systèmes d’incitation sur la marge et le chiffre d’affaire

Structure de coût élevée (budgets marketing, employés très qualifiés)Culture de performance financièreDonner aux clients les meilleurs produits

Orientation concurrentielle mondiale

Le modèle montre bien pourquoi il serait difficile pour Unilever de cible le segment à faible revenu:

  • En termes de ressources: ce segment nécessite des produits spécifiques pour le segment visé, pas simplement une réduction de prix, et une distribution adaptée car les LIC ne fréquent pas les supermarchés;
  • En termes de processus: le segment visé est entièrement nouveau pour Unilever, il représente donc un haut niveau d’incertitude quant aux paramètres du projet: produit, prix, promotion, distribution, marque, etc. alors que l’entreprise est plus habituée aux changements incrémentaux sur des marchés connus. Il est nécessaire de créer de nouveaux produits, plus simples. La faible marge du segment visé est aussi en contradiction avec la culture de forte marge et l’allocation de ressource basée sur les marges; le segment risque d’être défavorisé dans l’allocation de ressources.
  • En termes de valeurs: Unilever offre habituellement des produits de haut niveau en termes de performance, vendus à prix élevé. Viser les LIC est une direction totalement nouvelle pour l’entreprise, car ces derniers ont besoin d’une bonne performance sur certains critères (par exemple le blanc doit être parfait), mais à prix bas. Il faut donc qu’Unilever accepte de vendre des produits de qualité inférieure en certains points à ce qu’il vend habituellement, ce qui est loin d’être évident et suscite de fortes réticences internes. Les concurrents sur ce marché ne seraient pas les habituels comme Procter & Gamble, bien connus, mais plutôt des acteurs locaux moins connus. Obtenir des ressources du siège pour lutter contre eux pourrait s’avérer difficile dans la priorité de l’entreprise est bien P&G.

Au final, pratiquement tous les paramètres RPV nécessaires pour viser le marché LIC sont en conflit avec ceux d’Unilever en 1996. En clair, Unilever n’est absolument pas en mesure de viser ce marché en l’état. L’abandon du projet est alors la décision la plus évidente. Pourtant, ce n’est pas ce que choisit l’équipe locale, persuadée à la fois du potentiel de ce marché et de la capacité, malgré tout, d’Unilever à y réussir. Pour cela, l’équipe crée ex-nihilo une nouvelle organisation, rattachée à Unilever, mais autonome, avec son propre RPV. L’intégralité de la chaîne de valeur est revue pour correspondre aux besoins du marché visé. Par exemple, pour abaisser les coûts de fabrication, l’usine spécialement conçue pour l’occasion utilise une méthode de séchage en plein air, profitant ainsi du climat particulier de la région. La lessive est vendue en petits paquets à usage unique, sous emballage plastique car la lessive est faite au bord de la rivière et on doit pouvoir poser le sachet par terre sans qu’il se mouille. On pourrait ainsi donner de multiples exemples indiquant comment l’ensemble du concept produit a été repensé en fonction du segment visé. Un bel exemple de marketing, mais, au-delà, une leçon en matière d’innovation illustrant les risques qu’il peut y avoir à attaquer un marché sans en maîtriser toutes les dimensions, et surtout à calquer son modèle d’affaire sur une opportunité qui en nécessite un nouveau.

Pour en savoir plus sur le conflit de modèle d’affaire, voir mon billet plus récent: L’opposition incrémental-radical n’est pas pertinente.

Note: Le modèle RPV est décrit dans l’ouvrage de Christensen et Raynor, « The Innovator’s solution« . Les informations sur Unilever sont tirées du cas INSEAD n°04/2008-5188 « Unilever in Brazil (1997-2007) » écrit par Pedro Pacheco Guimaraes et Pierre Chandon.

L’innovation dans le secteur de la santé, l’apport de la théorie de Christensen

Le secteur de la santé nous intéresse tous, pour des raisons évidentes. Selon l’INSEE, les dépenses de santé représentent 193 milliards d’Euros, soit plus de 10% du PIB en France, et près de 15% aux États-Unis. La réforme des systèmes de santé et de leur financement est une priorité depuis longtemps pour de nombreux gouvernements, notamment aux États-Unis, en France, et en Grande Bretagne. Pourtant, aucun ne semble trouver de solution satisfaisante; année après année les comptes se dégradent et la seule solution de court terme appliquée est la réduction des remboursements et l’augmentation des cotisations.

Conférences, études et bien sûr ouvrages se multiplient naturellement sur la question. Paru l’année dernière aux États-Unis, l’un d’entre eux a fait l’effet d’une bombe. Il s’agit de « The Innovator’s prescription » (la prescription de l’innovateur) de Clayton Christensen, Jerome Grossman et Jason Hwang. Ces deux derniers sont médecins, et le premier un spécialiste mondialement reconnu de l’innovation.

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Nespresso: quand la simplicité du produit masque la complexité du processus d’innovation

L’une de mes questions favorites lorsque je donne un cours sur l’innovation est de demander aux participants combien de temps ils pensent que Nestlé a mis pour développer et lancer avec succès sa machine à café Nespresso. Alors, votre réponse? Un an? Cinq ans? Eh bien non. La réponse c’est vingt-et-un ans. Parti d’une technologie licenciée à l’institut Battelle par Nestlé en… 1974, Nespresso ne deviendra rentable qu’en 1995. Il aura donc fallu 21 ans à l’entreprise pour « réussir » l’innovation Nespresso.

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L’opposition innovation radicale – innovation incrémentale n’est pas pertinente

L’opposition entre innovation radicale et innovation incrémentale est un des classiques des théories de l’innovation. Tandis que l’innovation incrémentale consiste à améliorer les produits existants, l’innovation radicale consiste à inventer des nouvelles catégories de produits qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour l’entreprise. Le livre fondateur de Clayton Christensen « Innovator’s dilemma » qui, rappelons-le pour le regretter, n’a pas été traduit en français, montre comment les acteurs installés sur un marché profitent des innovations incrémentales mais sont le plus souvent marginalisés à la suite d’une innovation radicale. Par exemple, Kodak a très mal géré l’arrivée de la photo numérique. Initialement, Christensen a posé le débat en termes de technologies, s’appuyant sur la fameuse courbe en S de progression d’une technologie (inventée par Richard Foster) pour montrer comment une technologie dépassait l’autre. Plusieurs chercheurs ont cependant montré que sa thèse ne s’appliquait pas toujours: il y a de nombreux exemples d’entreprises capables non seulement de survivre à une innovation radicale sur leur marché, mais d’en profiter (par exemple IBM). L’opposition radical-incrémental est donc intéressante, mais pas opérante pour comprendre la dynamique de réussite sur un marché entre acteurs en place et nouveaux entrants.

Plus tard, cependant, Christensen est revenu sur la question et a admis que la catégorisation doit plutôt se faire en termes de modèles d’affaire. Ce qui importe c’est de savoir si l’innovation entre en conflit avec le modèle d’affaire de l’entreprise ou pas. Certaines innovations, pourtant radicales, se conforment cependant assez bien au modèle d’affaire en place. C’est le cas de la téléphonie mobile pour les opérateurs télécom fixes: au fond, le modèle est très similaire et les compétences également, même si sur le plan technologique le saut est très important. C’est donc sans surprise que les opérateurs fixes ont réussi à devenir des acteurs du mobile. Si, en revanche, l’innovation radicale entre en conflit avec le modèle d’affaire actuel, alors le « dilemme » joue. C’est par exemple le cas des applications Web comment Salesfore qui menacent un acteur comme SAP. SAP pourrait parfaitement créer une offre Web, mais cela supposerait un modèle (en gros, abonnement mensuel de quelques dizaines d’euros) complètement différent de celui actuel (licence très élevée, prestations de développement et de maintenance, etc.)

En outre, certaines innovations de rupture ne sont pas des innovations radicales du tout, c’est le cas de Renault avec la Logan (voir mon billet sur la Renault Logan). La Logan correspond à un modèle d’affaire différent du modèle de Renault, tant est si bien que la voiture a été créée par une entité différente car il est difficile de faire coexister deux modèles sous un même toit. Renault a initialement eu du mal à gérer les deux, surtout sur le plan culturel en interne.

Christensen a donc adapté sa catégorisation et oppose donc désormais innovation continue et innovation de rupture. L’innovation continue (« sustaining ») se fait en conformité avec le modèle d’affaire de l’entreprise, qu’elle soit radicale ou non. L’innovation de rupture (« Disruptive ») se fait en… rupture avec le modèle d’affaire de l’entreprise, là encore qu’elle soit radicale ou non.

Janvier 2012: Un bon de conflit entre les deux modèles d’affaire qui se termine mal est celui de Kodak: voir mon billet sur Kodak ici.

Voir également mon billet sur le lien entre modèle d’affaire et les ressources, processus et valeurs de l’entreprise (RPV) et comment il s’applique à Unilever Brésil.

Zara, ou comment l’innovation peut sauver le textile européen

Le textile chinois est parti à l’assaut de l’Europe, et rien ne semble pouvoir lui résister. Rien, sauf une entreprise …espagnole, qui montre que face aux t-shirts à 1 Euro, il vaut mieux choisir un autre terrain que celui des coûts.
Dans un article paru dans son édition du 16 juin 2005, The Economist relatait l’incroyable succès de Zara, filiale du groupe Inditex, fondé en 1963 et dont le chiffre d’affaire atteint désormais 5 milliards d’Euros. Pas mal pour une jeune entreprise dans un secteur en crise permanente depuis vingt ans.
Quel est le secret de Zara? En un mot, la réactivité et la mise en œuvre d’une chaîne logistique incroyablement sophistiquée, pour mettre en place ce que The Economist appelle « fast fashion », un peu comme il y avait le fast food. Tout est basé sur un suivi étroit des tendances et attentes dans les différents magasins. L’idée est de réagir immédiatement à la moindre évolution, et d’assurer un renouvellement des collections en permanence, non pas tous les six mois (hiver/été) mais toutes les semaines! Ainsi, une cliente peut revenir souvent dans le magasins et ne jamais y retrouver la même chose. La chose passe par une intégration totale des opérations, de la conception (Zara emploie 300 designers) à la fabrication, confiée en grande partie à une myriade de micro sous-traitants de Galicie. Cette approche est intéressante: seule la fabrication à proximité permet une telle réactivité. Une délocalisation en Asie abaisserait les coûts, mais nécessiterait un allongement substantiel des délais, en contradiction directe avec le concept économique.
Zéro stocks, des toutes petites séries pour éviter les invendus, calamité du secteur, le maître mot est la vitesse et la légèreté.
Les magasins, eux, sont entièrement informatisés, permettant au siège de suivre en temps réel les ventes, ce qui lui permet d’être réactif. Bien sûr, l’entreprise fait face à quelques défis: maîtrise de la croissance et faiblesse aux États-Unis, mais Zara illustre bien qu’il est possible de rester concurrentiel, voire leader, dans des secteurs réputés en crise, grâce à l’innovation. Elle montre qu’il n’y a pas de secteur mature ou en déclin par nature, et qu’il n’y a rien d’inéluctable. Voir mon billet « Il n’y a pas de marché mature » à ce sujet.

L’innovation, dans le cas de Zara, n’est pas technologique. Il ne s’agit pas de sortir des habits hauts de gamme ou toujours plus sophistiqués; Elle porte au contraire sur les processus et sur le concept économique de l’entreprise (modèle d’affaire), qui consiste à offrir au client des vêtements à la mode tout en étant très bon marchés. En un mot, un bon concept économique soutenu par une organisation originale et une mise en œuvre parfaite.

Mise à jour: voir l’article de La Tribune « Ce que Philips a à apprendre de Zara » de mars 2011.

L’intérêt pour les entreprises européennes de textile de baser son modèle d’affaire sur la réactivité, la qualité et la proximité en évitant les grands volumes, laissés aux asiatiques, est illustrée dans mon billet sur Alsatextiles de novembre 2010.

L’ « inertie active », un concept-clé pour comprendre les échecs des entreprises, notamment en matière d’innovation ?

Il y a des rencontres que l’on oublie pas. Pendant les deux ans de mon MBA à la London Business School, j’ai eu la chance d’avoir Don Sull comme professeur de stratégie ; il faisait à l’évidence partie des meilleurs. En 1997, je l’ai donc entendu exposer son concept d’ « inertie active », qu’il a plus longuement développé dans un livre publié en 2003 : « Revival of the fittest ». De quoi s’agit-il ? De l’idée étonnamment simple selon laquelle une entreprise peut courir à sa perte en essayant de pousser à l’extrême les recettes qui lui ont toujours réussi, alors que l’environnement a changé.

L’histoire de Compaq peut être relue de cette façon : En 1982 Rod Canion et deux dirigeants de Texas Instruments déjeunent ensemble et dessinent sur un coin de table, littéralement, un PC équipé d’une poignée. Décus par l’approche de Texas Instruments par rapport au marché des PC, ils recrutent d’autres salariés de TI et crééent Compaq ; portabilité et qualité supérieure en seront les axes stratégiques majeurs. En 1983, Compaq bat le record de chiffre d’affaire pour une société dans sa première année d’existence : $111 millions ! En 1990, huit ans après sa création, Compaq emploie 10000 personnes et réalise $3,6 milliards de CA. A cette époque pourtant, le PC est un produit qui commence à se banaliser. En 1991, alors que cinq des huit plus grands fabricants américains de PC ont une stratégie de prix bas, Compaq continue de s’accrocher à une stratégie d’innovation et de supériorité technologique. La société est incroyablement active, d’autant plus que la guerre des prix commence à attaquer ses marges. Pourtant, par rapport aux changements majeurs qu’imposerait son environnement, elle est comme inerte. Benjamin Rosen, le président de Compaq, tentera de sauver l’entreprise en remplaçant le fondateur historique Rod Canion par Eckhard Pfeiffer, mais l’histoire de Compaq se terminera en 2002 avec le rachat par Hewlett-Packard.

L’innovation peut être un piège si elle n’est pas orientée dans la bonne direction. Continuer à produire des PC de très grande qualité, innovant technologiquement, avec un prix de vente unitaire supérieur parfois de $2000 à un PC Dell équivalent, fut un piège mortel pour Compaq.

Comment ne pas rapprocher l’ « inertie active  » du « dilemne de l’innovateur » de Clayton Christensen ? D’après Christensen, le piège majeur en matière d’innovation est la focalisation sur les innovations incrémentales. C’est Kodak, qui redouble d’énergie sur le marché de la photographie argentique au moment où la photographie numérique prend son envol ; l’entreprise est « sous tension », une tension d’autant plus importante que la menace se précise. Pourtant elle fait du sur-place du point de vue stratégique. Reste cependant à comprendre les raisons de l’inertie active. Christensen l’attribue à un conflit de modèle de revenu. Mais il en existe sûrement d’autres