Archives de Tag: modèle économique

La grande rupture qui menace (plus que jamais) les écoles de commerce

Dans un billet précédent, j’évoquais la grande rupture qui menace les écoles de commerce, à savoir l’enseignement en ligne via Internet. J’observais, sur la base de récentes expériences aux Etats-Unis, que les nouvelles technologies sont désormais suffisamment mûres pour permettre le développement d’un enseignement de masse à faible coût, voire gratuit, qui représente une menace majeure pour les écoles de commerce si elles ne réagissent pas (en fait, toute les écoles traditionnelles, mais je limite mon propos au domaine que je connais, celui des écoles de commerce.) Voyons comment se développe ce processus.

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La grande rupture qui menace les écoles de commerce (et les autres)

Un spectre menace les écoles de commerce, le spectre du low cost. Victimes de leur succès, les écoles de commerce sont lancées sur une trajectoire de fuite en avant vers le haut de gamme qui conduit à leur mort, en tout cas dans leur forme actuelle. Pour comprendre le mécanisme infernal, il faut étudier plus en profondeur le modèle économique de ces écoles.

Pendant longtemps en France, les écoles de commerce ont fonctionné avec un modèle économique simple: très proches du service public, elles étaient financées par les chambres de commerce. Principalement consacrées à l’enseignement, les écoles fonctionnaient avec des budgets peu élevés et des frais de scolarité également faibles. Deux phénomènes se sont combinés pour bouleverser la donne: le premier est l’internationalisation des écoles, qui ont cherché à attirer des étudiants étrangers pour soutenir leur croissance. Il en est résulté une concurrence accrue des écoles au niveau mondial pour attirer les meilleurs étudiants. En France, cette concurrence a fait exploser au milieu des années 90 l’oligopole qui existait entre le petit groupe des écoles « Parisiennes » – HEC, ESSEC, ESCP et EM-LYON. Soudainement, HEC s’est rendue compte que son concurrent n’était pas ESSEC, mais INSEAD – qui bien que française n’avait jamais figuré dans un classement français – ou la London Business School, plus facile d’accès qu’HEC depuis Paris. Surprise stratégique de taille. Branle-bas de combat et cap sur l’internationalisation à marche forcée.

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Les trois leviers de l’innovation de rupture dans une industrie

J’ai déjà abordé à plusieurs reprises dans ce blog la théorie de la rupture développée par Clayton Christensen, l’un des meilleurs spécialistes de la question. Dans un billet précédent, j’expliquais que si l’on a tendance à opposer innovation incrémentale et innovation radicale, Christensen avait montré que la véritable opposition est en fait entre innovation continue, c’est à dire conforme au modèle d’affaire de l’entreprise, et innovation de rupture, qui nécessite un modèle d’affaire différent (voir le billet sur l’opposition continue/rupture ici). On peut en effet avoir des situations d’innovation radicale se conformant assez bien avec le modèle d’affaire existant, et qui donc sont assez bien absorbées par les acteurs en place. Le succès des opérateurs télécom fixes dans la téléphonie mobile ou dans Internet est un bon exemple.

Christensen a développé sa théorie en s’intéressant à plusieurs industries et notamment au secteur de la santé. Selon lui, l’innovation de rupture est un agent de transformation d’une industrie, et elle repose sur trois leviers:

  1. Un développement de la technologie et du savoir en général du domaine qui deviennent de plus en plus accessibles;
  2. De nouveaux modèles économiques;
  3. Un nouveau réseau de valeur.

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Carrefour Planet: le paradoxe est-il tenable?

Les résultats récents de Carrefour ne sont pas bons, en particulier ceux du concept « Carrefour Planet » inauguré à grand renfort de communication en septembre dernier. J’ai toujours eu du mal à vraiment comprendre ce concept, mais en gros il s’agissait de combiner une offre à prix concurrentiel, terreau traditionnel du supermarché et de Carrefour, avec une offre plus haut de gamme, de type grand magasin, le tout sous un même toit. Ainsi trouve-t-on des stands de grandes marques cosmétiques, un grand rayon bio à l’entrée du magasin, un agencement par thèmes, une librairie décente mais pas de gros électro-ménager. On y trouve aussi un rayon pâtisserie attrayant, proposant quelques produits haut de gamme (macarons), un coin où suivre des cours de cuisine, une fabrication de sushis in situ, au moins 20 sortes de saumon fumé, etc. L’idée est certainement que venu pour acheter du lait, les visiteurs repartiront également avec une boîte de macarons grand luxe, une douzaine de sushis et des enfants contents d’avoir appris à faire les crêpes.

En pratique, cependant, il n’est pas évident que le concept morde. Les gens viennent chez Carrefour avant tout pour le rapport qualité prix de leurs courses hebdomadaires, et une observation – certes non scientifique – suggère que pour ce qui est des rayons haut de gamme, les gens se contentent de regarder. En outre, on se prend à suspecter que quelqu’un doit bien payer les extras haut de gamme, et que ce quelqu’un, c’est probablement le client. Carrefour obtient-il un retour sur investissement sur l’offre haut de gamme? Rien n’est moins sûr. C’est d’autant plus inquiétant que dans le même temps, l’offre classique semble délaissée: une des innovations sur lesquelles Carrefour a beaucoup communiqué est la fameuse ligne bleue: si la queue à la caisse dépasse une certaine ligne, Carrefour se mobilise pour ouvrir d’autres caisses. Dans la pratique ce n’est pas les cas, et les queues sont redevenues le lot du client Carrefour. Or que je m’en étonnais auprès d’une caissière, celle-ci me répondit que cela n’avait rien d’étonnant en période de Noël. Donc la ligne bleue, c’est quand il n’y a pas grand monde. Pas chère, la promesse de ne pas avoir de queue quand il n’y a pas de monde. Par ailleurs les réflexes bas de gamme subsistent, en témoigne la présence de l’animateur qui de son micro vante en continu aux clients l’offre spéciale sur le poulet ou leur fait gagner des lots à partir de questions triviales. Autrement dit, il est à craindre que Carrefour délaisse le coeur de son métier – l’épicerie de bon rapport qualité prix – pour poursuivre une chimère. C’est d’autant plus risqué qu’il est toujours difficile de combiner deux modèles économiques sous un même toit. Carrefour ne peut pas être aussi bon marché que Leclerc ou Auchan, tout en offrant les prestations de Fauchon, car le risque c’est naturellement de finir plus cher que les premiers, et donc de perdre son coeur de cible, et pas aussi bon que le second, et donc de ne pas attirer d’autres cibles. Il est donc possible que Carrefour prenne conscience de ce qui semble être une impasse stratégique et laisse le concept s’étioler – disparition discrète des cours de cuisine par exemple – pour revenir à son coeur d’activité traditionnel, et cette fois s’y consacrer pleinement. Il faudra expliquer cela aux analystes financiers, mais les clients, eux, semblent déjà avoir tranché.

Mise à jour octobre 2011: disparition du coin « Culture » du Carrefour Planet, avec son accueil sympa et ses canapés, remplacé par un simple rayon. Disparition aussi de la plupart des coins de marque thématiques (les fameux « pôles »). Le concept s’est donc étiolé complètement. Il ne reste presque rien du concept « Planet » initial. Et c’est tant mieux. Autre évolution: le « scanlib », où les clients scannent eux-même leurs articles pour passer en caisse plus vite, semble passé de mode. Une observation, là encore non scientifique, montre que beaucoup moins de gens l’utilisent que lors de son lancement.

Le défi du changement de business model pour l’entreprise existante: le modèle RPV appliqué au cas d’Unilever au Brésil

Les entreprises existantes éprouvent souvent des difficultés à viser des marchés entièrement nouveaux, un problème qui a été caractérisé comme le « dilemme de l’innovateur » par Clayton Christensen, spécialiste de l’innovation. Pour comprendre pourquoi, Christensen utilise un une théorie qu’il intitule RPV pour Resources, Processes, Values (Ressources, Processus et Valeurs).

La théorie  RPV indique que ses ressources, processus et valeurs définissent collectivement les forces et les faiblesses d’une entreprise, ainsi que ses « angles morts ». Les ressources sont les choses et les actifs que les entreprises peuvent acheter, vendre, créer ou détruire. Les processus sont les modalités établies de travail par lesquelles les entreprises transforment des actifs d’entrée en actifs de sortie, service, produits ou actifs de plus grande valeur. Les valeurs déterminent les critères selon lesquels les entreprises déterminent leurs choix de fonctionnement, et notamment l’allocation de leurs ressources.

Ressources Processus Valeurs
Hommes
Produits
Technologies
Marque
Canaux de distribution
Développement produit
Études de marché
Allocation de ressources
Systèmes d’incitation
Structure de coûts
Institution
Orientation client
Cadre concurrentiel

La théorie RPV estime que les entreprises saisissent une opportunité avec succès lors qu’elles ont les ressources pour réussir, lorsque leurs processus facilitent ce qui a besoin d’être accompli et que leurs valeurs leur permettent de donner la priorité à cette opportunité par rapport aux autres demandes qui sont en concurrence pour les ressources disponibles.

Les entreprises existantes sont particulièrement aptes à l’innovation continue, définie comme l’amélioration incrémentale de leur offre existante, parce que leurs valeurs les favorisent et parce que leurs processus et leurs ressources sont précisément conçues et optimisées pour exploiter ce type d’innovation. En revanche, elles ont tendance à échouer dans l’innovation de rupture, définie comme une opportunité nécessitant un modèle économique différent, parce que leurs valeurs ne leur permettent pas de sélectionner une telle opportunité en priorité et que leurs processus ne leur permettent pas de faire ce qui est nécessaire pour la réussir. Elles éprouvent une grande difficulté à créer de nouveaux modèles d’affaire car ceux-ci sont incohérents avec leur RPV actuels. Au contraire, elles tentent souvent d’adresser une opportunité en rupture avec leur RPV existant.

Le cas d’Unilever au Brésil

Le cas d’Unilever au Brésil en 1996 illustre bien cette question. Unilever était à l’époque un leader solide du marché des poudres détergentes avec une part de marché de 81% grâce à trois marques haut de gamme. L’entrée récente de son concurrent Procter & Gamble bouscule cette position et l’encourage à étudier de nouvelles sources de croissance. L’une d’entre-elles est le segment des consommateurs à faible revenu (LIC, low income consumers) dans la région du Nord-Est. Unilever pouvait-elle viser ce segment? Pour le savoir, on peut construire le tableau RPV simplifié:

Ressources Processus Valeurs
Experts marketing de formation haut niveauProduits haut de gamme, focalisés sur la qualité et la performanceHaute technologie

Marque premium

Distribution par les supermarchés

Développement produit sophistiqué, meilleurs ingrédientsEtudes de marché sophistiquéesAllocation de ressources basées sur les marges produit

Systèmes d’incitation sur la marge et le chiffre d’affaire

Structure de coût élevée (budgets marketing, employés très qualifiés)Culture de performance financièreDonner aux clients les meilleurs produits

Orientation concurrentielle mondiale

Le modèle montre bien pourquoi il serait difficile pour Unilever de cible le segment à faible revenu:

  • En termes de ressources: ce segment nécessite des produits spécifiques pour le segment visé, pas simplement une réduction de prix, et une distribution adaptée car les LIC ne fréquent pas les supermarchés;
  • En termes de processus: le segment visé est entièrement nouveau pour Unilever, il représente donc un haut niveau d’incertitude quant aux paramètres du projet: produit, prix, promotion, distribution, marque, etc. alors que l’entreprise est plus habituée aux changements incrémentaux sur des marchés connus. Il est nécessaire de créer de nouveaux produits, plus simples. La faible marge du segment visé est aussi en contradiction avec la culture de forte marge et l’allocation de ressource basée sur les marges; le segment risque d’être défavorisé dans l’allocation de ressources.
  • En termes de valeurs: Unilever offre habituellement des produits de haut niveau en termes de performance, vendus à prix élevé. Viser les LIC est une direction totalement nouvelle pour l’entreprise, car ces derniers ont besoin d’une bonne performance sur certains critères (par exemple le blanc doit être parfait), mais à prix bas. Il faut donc qu’Unilever accepte de vendre des produits de qualité inférieure en certains points à ce qu’il vend habituellement, ce qui est loin d’être évident et suscite de fortes réticences internes. Les concurrents sur ce marché ne seraient pas les habituels comme Procter & Gamble, bien connus, mais plutôt des acteurs locaux moins connus. Obtenir des ressources du siège pour lutter contre eux pourrait s’avérer difficile dans la priorité de l’entreprise est bien P&G.

Au final, pratiquement tous les paramètres RPV nécessaires pour viser le marché LIC sont en conflit avec ceux d’Unilever en 1996. En clair, Unilever n’est absolument pas en mesure de viser ce marché en l’état. L’abandon du projet est alors la décision la plus évidente. Pourtant, ce n’est pas ce que choisit l’équipe locale, persuadée à la fois du potentiel de ce marché et de la capacité, malgré tout, d’Unilever à y réussir. Pour cela, l’équipe crée ex-nihilo une nouvelle organisation, rattachée à Unilever, mais autonome, avec son propre RPV. L’intégralité de la chaîne de valeur est revue pour correspondre aux besoins du marché visé. Par exemple, pour abaisser les coûts de fabrication, l’usine spécialement conçue pour l’occasion utilise une méthode de séchage en plein air, profitant ainsi du climat particulier de la région. La lessive est vendue en petits paquets à usage unique, sous emballage plastique car la lessive est faite au bord de la rivière et on doit pouvoir poser le sachet par terre sans qu’il se mouille. On pourrait ainsi donner de multiples exemples indiquant comment l’ensemble du concept produit a été repensé en fonction du segment visé. Un bel exemple de marketing, mais, au-delà, une leçon en matière d’innovation illustrant les risques qu’il peut y avoir à attaquer un marché sans en maîtriser toutes les dimensions, et surtout à calquer son modèle d’affaire sur une opportunité qui en nécessite un nouveau.

Pour en savoir plus sur le conflit de modèle d’affaire, voir mon billet plus récent: L’opposition incrémental-radical n’est pas pertinente.

Note: Le modèle RPV est décrit dans l’ouvrage de Christensen et Raynor, « The Innovator’s solution« . Les informations sur Unilever sont tirées du cas INSEAD n°04/2008-5188 « Unilever in Brazil (1997-2007) » écrit par Pedro Pacheco Guimaraes et Pierre Chandon.

Réformer le secteur de la santé, l’apport indispensable des théories de l’innovation

Le secteur de la santé nous intéresse tous, pour des raisons évidentes. Selon l’INSEE, les dépenses de santé représentent 193 milliards d’Euros, soit plus de 10% du PIB en France, et près de 15% aux États-Unis. Le déficit de la sécurité sociale atteindra 27 milliards d’euro pour 2010. La réforme des systèmes de santé et de leur financement est une priorité depuis longtemps pour de nombreux gouvernements, notamment aux États-Unis, en France, et en Grande Bretagne. Pourtant, aucun ne semble trouver de solution satisfaisante; année après année les comptes se dégradent et la seule solution de court terme appliquée est la réduction des remboursements et l’augmentation des cotisations.

Conférences, études et bien sûr ouvrages se multiplient naturellement sur la question. Paru l’année dernière aux États-Unis, l’un d’entre eux a fait l’effet d’une bombe. Il s’agit de « The Innovator’s prescription » (la prescription de l’innovateur) de Clayton Christensen, Jerome Grossman et Jason Hwang. Ces deux derniers sont médecins, et le premier un spécialiste mondialement reconnu de l’innovation.

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Nespresso: quand la simplicité du produit masque la complexité du processus d’innovation

L’une de mes questions favorites lorsque je donne un cours sur l’innovation est de demander aux participants combien de temps ils pensent que Nestlé a mis pour développer et lancer avec succès sa machine à café Nespresso. Alors, votre réponse? Un an? Cinq ans? Eh bien non. La réponse c’est vingt-et-un ans. Parti d’une technologie licenciée à l’institut Battelle par Nestlé en… 1974, Nespresso ne deviendra rentable qu’en 1995. Il aura donc fallu 21 ans à l’entreprise pour « réussir » l’innovation Nespresso.

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