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Agir en incertitude: Le renversement de Machiavel

Comment agir en incertitude est une question aussi ancienne que l’action elle-même. Dans le modèle “classique”, la décision est un processus qui se déroule comme suit: d’abord on analyse la situation et on se fixe un objectif, ensuite on détermine les options possibles et on en choisit une, celle qui est optimale, puis on passe à l’action pour mettre en œuvre un plan permettant d’atteindre cet objectif. Ce modèle semble tellement évident qu’il est rarement mis en question. Il correspond à une conception dite “prudentielle” de l’action qui vise à éviter d’échouer. Pour cela, il faut analyser le plus possible avant d’agir (l’idée étant que plus on a d’information meilleure la décision sera). Or cette conception est très restrictive, voire contre-productive, en situation d’incertitude. C’est qu’a observé Machiavel qui propose une approche radicalement opposée.

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Décider en situation d’incertitude: Quatre approches possibles

La stratégie a pour but de décider quoi faire dans une situation donnée pour atteindre un objectif donné. Fondamentalement, la décision stratégique se ramène à la question “Que faire ensuite?”. Deux dimensions caractérisent les approches possibles dans cette démarche stratégique: la prédiction et le contrôle.

La première dimension est celle de la prédiction: dans quelle mesure ma démarche repose-t-elle sur une prédiction du marché futur? Une forte prédiction nous place dans des approches de type planification – j’approfondis ma prédiction du marché avant d’engager une action – ou de type vision – j’imagine le futur marché et je m’attache à faire de ma vision la réalité. Une faible prédiction nous place plutôt dans une approche de type adaptative: je n’essaie pas de prédire le futur marché, j’avance et je m’adapte aux changements qui surviennent.

La seconde dimension est celle du contrôle: dans quelle mesure puis-je contrôler l’évolution de mon environnement? Un présupposé de la stratégie classique est que l’acteur n’a que peu d’influence sur son environnement et que celui-ci est donné. Son action consiste donc à trouver sa place dans cet environnement (planification/positionnement) ou à s’y adapter quand celui-ci change (adaptation). Au contraire, le domaine de l’entrepreneuriat postule que l’acteur peut modifier de manière profonde son environnement, en particulier à partir d’une vision définie ex ante, ou dans une logique de transformation progressive de cet environnement.

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Pas une branche qui dépasse: non-dits, conformisme et inertie organisationnelle

Je regarde de ma fenêtre les ouvriers qui s’activent dans la cour de mon immeuble: c’est une très jolie cour, avec pelouse et haies d’arbres. Ils sont arrivés ce matin et depuis coupent furieusement tout ce qui dépasse. Les haies sont désormais rabotées et lissées, la pelouse coupé à 1,5cm. Nous avions un foisonnement créatif avec quelques herbes folles, nous avons désormais une motte de beurre verte. L’ordre règne. Je me demande qui a décidé une telle coupe. Certes il faut entretenir un jardin, mais les coupes? Je déroule la bobine: Les ouvriers eux-même appliquent les instructions; ils font ce qu’ils font dans tous les jardins, l’un après l’autre. Quelle est la précision de leurs instructions? Leur direction leur a-t-elle indiqué quoi faire type d’arbre par type d’arbre? Ou prennent-ils des initiatives à l’inspiration? Le bon de commande passé par le syndic qui administre l’immeuble précise-t-il quoi faire? Ou se contente-t-il d’indiquer “Entretien des espaces verts”? Dans ce dernier cas, part-il du principe que l’entretien des espaces verts suit des règles admises ou de celui que l’artisan saura bien quoi faire et fera “au mieux”?

Maintenant faisons une expérience imaginaire: je décide qu’il faut lutter contre la coupe, et qu’il est important de laisser des herbes folles (dites “mauvaises”) dans notre jardin commun. Ce n’est pas une lubie: la coupe n’obéit à aucune exigence biologique, elle est donc le seul produit d’une norme sociale, d’un conformisme, qui pose que coupé c’est beau, et non coupé c’est laissé à l’abandon et donc pas beau. En outre, les scientifiques attirent notre attention sur l’importance de laisser ces “mauvaises” herbes qui sont une condition indispensable à l’écosystème: de nombreuses formes de vies ont besoin de ces “mauvaises” herbes pour exister.

Donc comment inverser cette norme sociale? Je ne peux pas aller parler aux ouvriers, car ils font leur boulot. A leur chef? Il fait le sien. Au syndic? Il fait aussi le sien. Je me mets à sa place. S’il ne coupe pas sauvagement, les plaintes des propriétaires vont fuser. On ne veut quand même pas habiter dans une résidence dont l’entretien est négligé. Bref tout le monde continue comme avant, personne ne questionne un “évidence” admise par tous, et il est impossible de déterminer qui a décidé qu’il en soit ainsi. Concrètement, l’action en cours n’a jamais vraiment été décidée en tant que telle, elle est simplement reproduite, c’est un automatisme dont les motivations ont disparu depuis longtemps. On pourrait imaginer qu’en réunion annuelle des copropriétaires, le syndic demande “Et cette année, on fait quoi avec les espaces verts?” mais une telle question serait totalement incongrue. Seule solution, avec chance nulle de succès: une longue campagne de sensibilisation des copropriétaires aux bienfaits des herbes folles. Bon courage.

Stratégie ou destinée? Comment les décisions sur le terrain définissent insidieusement la stratégie d’une entreprise

A un ami qui passait un entretien pour un job dans une très grande entreprise française, l’assistante RH demanda au cours de la conversation “La London Business School, c’est bien à Paris?” London? Paris! Au-delà des compétences linguistiques et intellectuelles de l’assistante en question, cette anecdote illustre bien dans quelle mesure une entreprise est tributaire de décisions prises parfois au plus bas de l’échelle, quotidiennement, pour son orientation stratégique. C’est une thèse qu’avait défendue Robert Burgelman dans son livre “Strategy is destiny” où il étudie comment Intel, dont le métier initial était celui de la mémoire, était progressivement devenu une entreprise de microprocesseur non pas parce que le management en avait décidé ainsi, mais parce que le système d’allocation de ressources interne avait incité les cadres à orienter, au quotidien, leurs décisions vers cette activité. Ce n’est que deux ans après que celle-ci ait franchi la barre des 50% de chiffre d’affaire de l’entreprise que la direction générale a pris conscience de ce changement, et en a pris acte. La stratégie officielle a donc sanctionné la stratégie induite par les comportements individuels. L’histoire de Intel est un happy end, parce que la mémoire était en perdition et que les micro-processeurs ont bien sûr représenté un marché énorme pour l’entreprise, mais toutes les histoires ne se terminent pas aussi bien.

Cet exemple montre combien, tandis que la direction générale définit des stratégies fines, la direction de l’entreprise résulte, en fait, de micro-décisions prises au jour le jour sur le terrain: par  les vendeurs, qui poussent tel produit plutôt que tel autre parce que leur marge est meilleure, la vente plus simple ou le client mieux connu, par les RH qui recrutent tel profil grande école plutôt que tel autre car c’est moins risqué, par les comptables qui tarifent les transactions internes et influencent les comportements, par les acheteurs qui rationalisent les fournisseurs et éliminent ceux qui ne rentrent pas dans le rang, et donc les plus innovants, par les informaticiens qui font rentrer tout processus dans un moule unique, etc. Rien de toute cela n’est stratégique, mais tout finit par résulter en une stratégie de facto, qui ne laisse pas nécessairement l’entreprise là où elle voulait être. Au mieux, comme dans le rare cas Intel, elle bascule sur un marché prometteur qu’elle n’avait pas envisagé; au pire, elle sape ses propres fondations et devient incapable d’innover.

Ce qu’il y a de pervers dans ce mécanisme, que l’on peut appeler la tyrannie de la micro-décision, c’est que d’une part il est basé sur des décisions a priori sans importance, et sur lesquelles le PDG, tout conscient qu’il peut être de la nécessité d’innover, n’a aucune prise, et que d’autre part les effets de ces décisions sont cumulatifs et ne se font sentir qu’au bout d’un temps parfois très long. Quand l’entreprise en prend conscience, il est souvent trop tard pour agir sur les causes, qui remontent à très longtemps parfois.

Par exemple, le chercheur Clayton Christensen estime que la perte par Sony de sa capacité à innover résulte d’un changement dans sa politique de recrutement au cours des années 80: alors qu’elle était une société d’ingénieurs, elle commence à recruter des MBA. Dans les années 90, ces nouvelles recrues formées à la planification et au management par les chiffres, arrivent au sommet de l’entreprise. Celle-ci est mieux gérée, mais devient une bureaucratie qui a perdu toute vision et toute audace technologique, par définitions non prévisibles et non quantifiables. Il est intéressant de noter que le seul vrai succès dans ces années pour Sony fut la PlayStation, créée par un ingénieur très indépendant en marge de l’entreprise, là encore un exemple de micro-décision ayant bien tourné. Aujourd’hui encore, Sony paie le prix de ces recrutements et peine à réinventer son modèle.

Vous voulez que votre entreprise reste innovante ou le (re)devienne? Oubliez les modèles stratégiques, et intéressez-vous au processus budgétaire, aux politiques de recrutement, à l’informatisation, au mode de sélection et de gestion de vos fournisseurs et à vos règles comptables… L’innovation organisationnelle, autrement dit.