Étiquette : construction sociale
Stratégie non prédictive (2): Connais-toi toi-même ou le biais identitaire
La réponse à la question de Holbrooke se trouve dans la façon dont bin Laden comprenait à la fois ses ennemis et ses admirateurs. Les musulmans, en fait, n’associent pas les grottes avec l’indésirable ou le primitif. Bien au contraire: dans le monde islamique, les grottes sont souvent considérées comme des lieux saints, et associées à des miracles. Selon l’enseignement islamique, c’est dans une grotte que Mahomet s’est réfugié après avoir fui La Mecque en 622, et c’est encore dans une grotte qu’il a reçu la révélation du Coran. Dans le cas de bin Laden, le symbolisme impliqué a donc travaillé dans des directions opposées en fonction de l’identité de l’observateur: les mêmes images qui ont contribué à la condescendance des Occidentaux envers lui (homme des cavernes) ont également contribué à le légitimer aux yeux des musulmans en associant son image à celle du prophète (homme saint). De même, très peu de dirigeants occidentaux paradent avec des armes en public. Non seulement bin Laden le faisait, mais son choix d’une AKSU-74 au lieu du plus commun AK-47 (Kalashnikov) était porteur d’un message particulier à ses disciples. Dans la guerre soviéto-Afghane, cette arme particulièrement compacte n’était en effet utilisée que par les équipages d’hélicoptères et de véhicules blindés soviétiques. Pour les anciens combattants djihadistes, c’était un trophée qui impliquait un service distingué, qui signifiait: « Je suis un guerrier authentique » (même si dans la réalité le service de bin Laden fut médiocre). Dans notre livre, « Constructing Cassandra », nous montrons comment l’identité, par une sorte de miroir inverse, a contribué à déformer la perception par la CIA et d’autres analystes occidentaux de bin Laden avant le 11 septembre 2001, et a ainsi constitué un facteur important de la surprise stratégique que ces attaques ont représentée. Des caractéristiques qui ont nui à sa crédibilité vis à vis d’un auditoire ont au contraire développé cette crédibilité vis à vis d’un autre auditoire.
Dans une certaine mesure donc, les futures victimes de bin Laden l’ont sous-estimé parce que leurs identités en ont filtré sa perception. L’identité a aussi joué, de manière différente, dans le travail du FBI par exemple. L’ancien directeur Louis Freeh observe dans ses mémoires que parce que le FBI est une organisation policière, et donc que son rôle est de rassembler des preuves avant de pouvoir arrêter un criminel, il a vu Ben Laden comme un criminel qui avait besoin d’être poursuivi en justice (approche rétrospective), non pas comme un guerrier ayant l’intention de détruire l’Amérique (approche prospective). Malheureusement, il a fallu les attaques du 11 septembre pour modifier ce point de vue, et dans le livre, le désarroi de Freeh est attristant. C’est pourquoi nous concluons dans « Constructing Cassandra » que les surprises stratégiques sont en grande partie une construction sociale – c’est à dire que ce qui nous surprend dépend de qui nous sommes.
Cette influence de l’identité sur la compréhension de l’environnement s’applique également au monde des affaires. Inévitablement, l’identité d’une entreprise et sa culture agissent comme des filtres. En temps normal, ces filtres fournissent un cadre d’analyse qui permet à l’organisation – par le biais de ses membres – de donner un sens à son environnement. Mais ces filtres peuvent aussi fausser l’analyse et la rendre aveugle face à des évènements inattendus. Ce n’est pas parce que les évènements en question sont par nature imprévisibles ou inimaginable (en effet, ils sont souvent prédits et imaginés par certains), mais parce qu’ils ne correspondent pas au cadre d’analyse développé sur la base de l’identité de l’organisation. Ce cadre qui donne sa force à une organisation dans un environnement donné devient un handicap lorsque cet environnement change, et ce d’autant plus que le changement survient brutalement.
Le corollaire de ceci est que l’attractivité d’une nouvelle opportunité d’affaires dépend en grande partie de l’identité. Une opportunité n’est pas attractive en soi, comme on le croit souvent, mais elle tend à être attractive pour certains, et inattractive pour d’autres. Pour réussir dans un environnement donné, une entreprise développe en effet un modèle d’affaires qui s’adapte à cet environnement. Elle définit une proposition de valeur et un modèle de profit mis en œuvre par le biais des ressources, des processus et des valeurs. La mesure dans laquelle ces composants sont compatibles avec un environnement donné détermine la réussite de l’entreprise dans cet environnement. Ces ressources, processus et valeurs (RPV) définissent qui est l’entreprise. Ensemble, ils constituent son identité et forment la base de sa culture. Dans le cas de Kodak, l’expertise de chimiste et la longue habitude de vendre des consommables à forte marge au grand-public ont ainsi forgé une identité solide, rendant très difficile l’abandon du marché du film argentique au profit du numérique (plus de chimie et plus de consommables). En d’autres termes, ce n’est pas seulement votre perception mais aussi votre stratégie (vos choix de marchés et de positionnement) qui dépendent de qui vous êtes.
Une identité fonctionne aussi dans le sens inverse. Une photo célèbre de Sam Walton, fondateur des supermarchés Wal-Mart, le montre dansant en jupe hula hawaïenne avec chemise florale en 1984. Il avait l’air stupide, et il le savait. Il savait aussi que: 1) Il motivait ainsi ses employés, et 2) il invitait ainsi la dérision de la concurrence. Dans ses « 10 règles pour réussir dans les affaires » Walton écrivait: « Inventez une cascade osée, cela trompe vraiment la concurrence. Ils se diront: ‘Pourquoi devrions-nous prendre ces ploucs de Wal-Mart au sérieux?' ». Comme avec bin Laden, les images qui ont contribué à la condescendance de ses concurrents envers Walton ont dans le même temps contribué à sa vénération par son groupe cible (ses employés). Comme ses concurrents l’ont découvert, mais trop tardivement, les ‘ploucs’ en question étaient aussi sérieux qu’une crise cardiaque.
Par conséquent, la stratégie ne peut commencer sans une conscience claire de l’identité de l’organisation. Toujours garder à l’esprit qu’elle va façonner votre perception, votre choix de l’approche, et sa mise en œuvre. Son impact sur le processus stratégique est crucial, et il est important de reconnaître que ce processus est donc spécifique à chaque organisation.
Voir la première partie de cette série: Une compréhension profonde bat la prédiction. Pour en savoir plus sur le modèle « RPV » et son importance, voir Le défi du changement de business model. Voir la troisième partie de cette série: « Les systèmes non linéaires et la nature du problème« .
La manque de diversité a paralysé la CIA – Il peut aussi paralyser votre organisation
Mon article (en anglais) avec Milo Jones paru dans le magazine Forbes: « Lack of Diversity Paralyzed the CIA. It Can Cripple Your Organization, Too »
L’article est défend la diversité de l’organisation pour des raisons pratiques, et non seulement morales. L’absence de diversité a en effet aveuglé la CIA en l’empêchant de reconnaître une menace à plusieurs reprises. Des organisations trop homogènes sont ainsi plus facilement victimes de surprises stratégiques.
Lire l’article ici.
Intelligence économique, décision stratégique et analyse de l’environnement incertain: l’analyse des hypothèses concurrentes
A la suite de notre travail sur les surprises stratégiques à la CIA, mon confrère Milo Jones et moi-même recevons beaucoup de demandes pour discuter davantage de l’application des outils du renseignement au monde des affaires. Un outil que nous utilisons est l’analyse des hypothèses concurrentes (AHC ou ACH en anglais: Analysis of Competing Hypotheses). ACH est un outil analytique développé initialement par Richards Heuer pour la CIA, mais il s’applique bien au monde des affaires pour la prise de décision stratégique. Il est basé sur un modèle simple permettant, avec une approche scientifique, d’utiliser les idées de la psychologie cognitive et de l’analyse décisionnelle pour surmonter un biais très répandu: le fait que nous ayons tendance à percevoir ce à quoi nous nous attendons, plutôt que ce qui existe réellement.
CIA et surprise stratégique: Le rôle de l’identité et de la construction sociale
Mon ouvrage « Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failure at the CIA, 1947-2001 », co-écrit avec mon confrère Milo Jones (IE Business School) vient de paraître chez Stanford University Press. En voici un résumé en français.
Créée en 1947 par le président Harry Truman avec la mission explicite d’empêcher un nouveau Pearl Harbor – surprise stratégique par excellence – la CIA a failli dans cette mission en au moins quatre occasions majeures : lors de crise des missiles à Cuba en 1962, lors de la révolution iranienne, lors de l’effondrement de l’URSS et le 11 septembre 2001. L’importance et l’impact incommensurables de ces quatre évènements permettent d’écarter les explications liées à l’aspect fortuit des surprises stratégiques. Les moyens financiers significatifs de l’organisation nous laissent penser que les explications qui se concentrent sur le manque de capacités ne sont pas pertinentes non plus. Comment analyser alors ces surprises stratégiques ? Pourquoi persistent-elles malgré tant d’années de recherche et de récurrences historiques ?
Ma conférence sur la surprise stratégique et la CIA: c’est aujourd’hui!
Rappel: la conférence est aujourd’hui. Retransmission sur le Web ici.
Compte rendu de la conférence ici.
Le 18 janvier prochain, je donne une conférence sur le thème de la surprise stratégique à EMLYON, dans le cadre de la série « Art of Management ». La surprise stratégique se définit comme la prise de conscience soudaine par une organisation qu’elle a opéré sur la base d’une évaluation erronée qui entraîne une incapacité à anticiper une grave menace pour ses intérêts vitaux.
Conférence: La surprise stratégique est avant tout une construction sociale: Les leçons de la CIA
Compte rendu de la conférence ici.
Le 18 janvier prochain, je donnerai une conférence sur le thème de la surprise stratégique à EMLYON, dans le cadre de la série « Art of Management ». La surprise stratégique se définit comme la prise de conscience soudaine par une organisation qu’elle a opéré sur la base d’une évaluation erronée qui entraîne une incapacité à anticiper une grave menace pour ses intérêts vitaux.
Alors que la majorité des travaux explique les surprises stratégiques (comme les attentats du 11 septembre) par des raisons psychologiques, bureaucratiques ou cybernétiques (absence de détection de signaux faibles par exemples), un travail de recherche sur la CIA montre que l’origine d’une surprise stratégique réside souvent dans les caractéristiques de l’identité et de la culture de l’organisation. Nous montrons comment ce service de renseignement a été victime de plusieurs surprises stratégiques et que ces surprises s’expliquent en grande partie par la construction sociale de l’organisation: qui elle recrute, comment elle forme, quelle culture elle développe, etc. En substance, ce par quoi on est surpris dépend de qui nous sommes. Nous regardons ensuite les enseignements qui peuvent être tirés de ces résultats pour les entreprises, en particulier dans le domaine de l’innovation et de la stratégie dans la mesure où là aussi, les difficultés à innover sont souvent culturelles.
La participation à la conférence est gratuite et l’inscription se fait ici.
Cette conférence évoquera les travaux que je mène sur la question avec mon confrère Milo Jones. Pour plus d’information, on peut se référer à l’article que j’ai écrit avec lui dans le numéro 2 de la Nouvelle Revue de Géopolitique, sorti en septembre dernier. Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à visiter le blog sur les surprises, les ruptures et la stratégie (en anglais) que je publie avec Milo.
La surprise stratégique est avant tout une construction sociale: Les leçons de la CIA
« La surprise stratégique est avant tout une construction sociale: Les leçons de la CIA », l’article que j’ai écrit avec Milo Jones dans la Nouvelle Revue de Géopolitique, vient de sortir. C’est la première fois que j’applique mes recherches avec Milo au domaine de la géopolitique, mais c’est évidemment un domaine qui est très sensible à l’incertitude, à la complexité et à la volatilité.
Dans l’article, qui rend compte de recherches effectuées sur la CIA, nous montrons comment ce service de renseignement a été victime de plusieurs surprises stratégiques et que ces surprises s’expliquent en grande partie par la construction sociale de l’organisation: qui elle recrute, comment elle forme, quelle culture elle développe, etc. La revue est disponible en kiosque. Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à visiter le blog sur les surprises, les ruptures et la stratégie que je publie avec Milo.
Mise à jour: Voir le compte rendu de la conférence donnée en janvier dernier.