Le prix de la stabilité: Pourquoi les dirigeants incompétents restent en place

On suppose généralement que les organisations écartent les dirigeants incompétents et conservent ceux qui font leurs preuves. La réalité est plus complexe. Entre les contraintes opérationnelles, les rapports de force internes et la gestion des perceptions, maintenir un dirigeant incompétent peut, dans certaines circonstances, sembler plus raisonnable que de s’en séparer. C’est ce que révèle l’examen des mécanismes concrets qui président à ces décisions — bien loin du principe de méritocratie qu’on leur prête volontiers.

Il y a plusieurs années, j’ai été impliqué dans le rachat d’une SSII ayant plusieurs implantations régionales. L’une d’elles était dirigée par une responsable que nous appellerons Brenda. Elle avait en charge un contrat de sous-traitance : la maintenance d’un logiciel ancien, en fin de vie, requérant des compétences à faible valeur ajoutée. Ce contrat était fragile, et Brenda était incompétente — sympathique, mais incompétente. Elle gérait mal son équipe qu’elle n’avait pas su renouveler et encore moins former aux nouvelles technologies. Pourtant, lors de l’acquisition, j’avais indiqué aux investisseurs qu’elle était une personne critique, à conserver absolument.

La raison était simple : dans un contexte de redressement difficile, avec une entreprise très fragile commercialement et où les urgences s’enchaînaient, nous ne pouvions pas nous permettre de compromettre le contrat sur lequel elle intervenait. Certes, la fin de celui-ci n’était qu’une question de temps — le client l’annonça effectivement quelques mois plus tard, mais en attendant, nous avions absolument besoin du chiffre d’affaires le temps de trouver d’autres contrats. S’ajoutaient à cela des risques réels : Les collaborateurs étaient en effet très attachés à Brenda — qu’ils percevaient, à tort ou à raison, comme leur protection. Il y avait donc un risque non négligeable de sabotage par l’équipe, difficile à détecter sur un site éloigné, et un risque de démissions en cascade. Son départ aurait donc pu compromettre l’ensemble du contrat. En outre, celui-ci était dans un domaine en déclin, où nous n’avions pas prévu d’investir. Avoir à recréer une équipe dans un domaine sans avenir simplement pour terminer un contrat qui ne durerait plus que quelques mois était hors de question.

Il fallait donc absolument que Brenda reste, car dans le contexte, un problème de moins avait presque une valeur en soi. Brenda tenait la boutique, même mal. Et une boutique tenue, même mal, c’est une charge en moins. Écarter un dirigeant, c’est perdre quelque chose de certain pour gagner quelque chose d’incertain : il faut le remplacer, assurer la continuité, éviter le vide. Nous ne pouvions pas nous le permettre, du moins pas tout de suite. Il fallait gagner du temps.

Le résultat fut paradoxal : en la désignant comme indispensable lors de l’acquisition, j’avais de toute évidence rendu son départ impossible. Et pourtant, il était évident qu’elle ne pouvait avoir de place dans l’entreprise à l’avenir. Et ce d’autant que le départ d’un dirigeant, en période difficile, est souvent interprété de l’extérieur comme un signe de désorganisation. Cela a compliqué les relations avec les investisseurs qui ne comprenaient pas qu’on puisse être à la fois indispensable et incompétent. J’avais sans aucun doute mal vendu mon affaire.

Le rôle des investisseurs et des administrateurs mérite ici d’être examiné. Lorsqu’ils pilotent à distance, ils ont tendance à valoriser la tranquillité autant que la performance. Tant que les chiffres ne sont pas franchement alarmants, ils n’interviennent pas. Une entreprise sans tension visible, c’est moins de travail pour eux. Garder un dirigeant incompétent pour acheter la paix sociale n’est donc pas irrationnel — c’est même, à court terme, une forme de gestion du risque. La difficulté supplémentaire est que la notion de non-performance reste profondément subjective : les conséquences de mauvaises décisions peuvent mettre longtemps à se manifester.

En l’occurrence, la rentabilité du contrat géré par Brenda avait longtemps masqué les faiblesses structurelles de l’entreprise. En exigeant le statu quo, les investisseurs n’avaient fait que repousser l’échéance, tout en rendant la résolution du problème plus difficile. Ce que l’on nomme stabilité n’est souvent que le report organisé des difficultés.

Ce que cet exemple met en lumière, c’est l’un des angles morts du management : la tendance à confondre l’absence de problèmes visibles avec une situation saine. La stabilité d’une organisation ne se mesure pas à l’absence de tension, mais à sa capacité à identifier ses faiblesses et à les traiter. Retarder une décision difficile n’en réduit pas le coût — elle l’augmente, souvent de façon invisible, jusqu’au moment où la résolution n’est plus un choix mais une urgence. C’est là que se révèle la véritable responsabilité de la gouvernance : non pas maintenir une apparence d’ordre, mais avoir le discernement et le courage d’agir avant que les marges de manœuvre disparaissent. Mais c’est très difficile en pratique car le coût du départ d’un dirigeant à court terme est souvent très supérieur au gain, qui se situe à plus long terme. C’est pour cela qu’on est souvent tenté de le laisser en place, même si on finit par s’en mordre les doigts plus tard. Si dans votre organisation, un dirigeant notoirement incompétent reste en poste, demandez-vous à quoi sa présence sert réellement, si elle ne sert pas la performance. Vous en apprendrez de belles!

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