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L’innovation de rupture n’est pas une approche “Océan Bleu”

J’ai déjà montré les limites de la stratégie dite “Océan Bleu” dans un article précédent, mais je voudrais dans ce qui suit aborder le lien entre cette théorie et celle de la rupture proposée par Clayton Christensen. L’innovation de rupture est justement associée à création de nouvelles sources de croissance pour les entreprises, et notamment de nouveaux marchés. A ce titre, elle est souvent associée à l’approche “Océan bleu”. Regardons pourquoi ce n’est pas exact et en quoi cette association erronée est dangereuse.

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Domination des nouveaux marchés : Dépasser l’opposition premier entrant/suiveur rapide

Comment une entreprise peut-elle dominer un nouveau marché? Deux courants de recherche proposent des réponses radicalement opposées à cette question. Le premier courant se situe dans l’optique de l’avantage au premier entrant (« first-mover advantage »). Il n’est pas nouveau mais a notamment connu un engouement récent avec la publication de l’ouvrage « Stratégie Océan Bleu » de  Chan Kim et Renée Mauborgne qui ont utilisé le terme d’océan bleu pour qualifier les nouveaux marchés que les innovateurs doivent créer pour les dominer. Le second courant, que l’on peut intituler « Suiveur rapide » à la suite du livre « Fast second » de Constantinos Markides et Paul Geroski, estime au contraire qu’il est plus intéressant de laisser les pionniers créer les marchés pour s’y positionner ensuite rapidement et les dominer. Cette opposition laisse naturellement perplexe. Ces deux courants sont-elles conciliables? Cette opposition est-elle pertinente pour analyser la question de la domination des nouveaux marchés ?

Parmi les premiers et les plus ardents défenseurs de l’avantage au premier entrant, on trouve Richard Foster, qui dans son ouvrage de 1986 “Innovation, the attacker’s advantage“, montre comment, sur les nouveaux marchés, les firmes établies sont systématiquement éliminées par de nouveaux entrants. Parmi les exemples cités par Foster, on trouve les fabricants de bateaux à voile contre ceux de bateaux à vapeur au début du siècle dernier, les frère Lever et leurs détergents naturels contre Procter & Gamble et ses détergents au phosphate en 1947 ou encore la disparition de NCR et ses caisses enregistreuses mécaniques face aux fabricants de caisses électroniques en 1971.

La réalité de l’avantage au premier entrant dépend cependant des caractéristiques de l’industrie, et en particulier des la technologie qui en est à l’origine. Dans la mesure où les industries caractérisées par de fortes externalités de réseau démontrent ainsi une très grande dépendance de sentier (« path dependency »), le timing d’entrée devient très important. L’entrée très précoce de Microsoft dans le marché des systèmes d’exploitation a ainsi permis à la firme de conserver son avantage concurrentiel et sa position dominante jusqu’à ce jour (Mais Microsoft n’était pas un premier entrant).

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“The Growth Gamble”, une pierre dans le jardin de l’innovation

On vous l’a dit et répété, seule l’innovation permet à l’entreprise de croître sur le long terme; l’innovation est donc cruciale pour l’entreprise, sa seule chance pour lutter contre la concurrence des pays émergents. Tous le monde est d’accord là-dessus. Tout le monde, sauf Andrew Campbell et Robert Park, deux professeurs à Ashridge Business School, et auteurs de The Growth Gamble – When leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures, trop discrètement paru en 2005. Leur constat initial est le suivant: la plupart des entreprises qui lancent des initiatives fortes de croissance sous la forme de grand projet échouent en général. Les auteurs donnent deux exemples parmi tant: McDonald’s et Intel. Le cas Intel est particulièrement intéressant car il est l’objet des travaux de Robert Burgelman, dont nous avons déjà parlé sur ce blog. Intel a mis en place un système d’intrapreneuriat permettant à chaque employé de développer des idées qu’il peut avoir. Selon Burgelman, seule cette approche permet l’innovation et donc la découverte de nouveaux marchés. Oui, sauf que Intel a régulièrement échoué dans ses initiatives et n’a jamais réussi à sortir de son coeur de métier qui est le microprocesseur.
Campbell et Park sont d’accord avec Clayton Christensen pour dire que l’innovation radicale est source de croissance durable, mais ils contestent la portée de l’énoncé par deux arguments: d’une part, les innovations radicales qui changent les industries n’arrivent pas si souvent que ça. Peut-on dès lors structurer une entreprise pour un raz de marée qui n’arrivera probablement jamais? Mieux vaut, selon eux, bien exécuter l’innovation incrémentale et explorer les pistes de croissance autour de son coeur de métier. D’autre part, se lancer dans une innovation radicale est très dangereux pour l’entreprise, qui sort de son terrain connu. L’attractivité d’une opportunité n’existe donc pas en elle-même, mais toujours en relation avec l’entreprise qui décide de l’exploiter. Voilà donc bien une pierre dans le jardin de “Stratégie océan bleu” de Kim et Mauborgne.
Sur cette base, les auteurs proposent un outil intéressant permettant d’évaluer les nouvelles opportunités, notamment sur la base de l’adéquation avec le l’activité actuelle.

La critique de la littérature sur l’innovation est intéressante et les auteurs n’ont pas forcément tort lorsqu’ils expliquent que la révolution ne peut pas être faite tous les jours ni surtout par tout le monde. Il n’en demeure pas moins vrai qu’une entreprise qui ignore cette dimension le fait à ses risques et périls, et les bouleversements ont plutôt tendance à apparaître plus que moins fréquemment. On reprochera aux auteurs notamment une conception passive de l’opportunité: une opportunité, selon eux, c’est quelque chose qui existe ‘comme ça’, et que l’entreprise peut évaluer. Mais la littérature sur l’entrepreneuriat a précisément montré que c’est beaucoup plus compliqué que ça: une opportunité se construit au moins autant qu’elle se découvre. Pour cela, il faut bien entreprendre des démarches d’innovation, risquées et parfois qui se terminent mal, celles-là mêmes que Campbell et Park déconseillent. Au final, leur prudence quant au ‘tout innovation’ et en particulier sur les extrêmes de type ‘chaos créatif’ à la Gary Hamel (qui par ailleurs écrit la préface de l’ouvrage!) est bienvenue, mais leur critique de l’importance de l’innovation est néfaste. Il existe un juste milieu entre l’extrémisme d’Océan Bleu et la passivité d’éternel suiveur, et c’est bien la difficulté de le trouver.

A noter, pour les chercheurs, une annexe très intéressante où les auteurs comparent leur travail à celui de plusieurs auteurs dans le domaine des stratégies de croissance. Le livre chez Amazon.