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Entreprises innovantes : il n’y a pas que la high-tech !

Un article récent des Echos évoquait l’étude récente menée par le cabinet de conseil BCG pour déterminer quelles sont les entreprises les plus innovantes. Dans un contexte de crise économique persistante, c’est évidemment une question importante car ces entreprises peuvent être un exemple à suivre. Un des résultats marquants de cette étude était le repli notable des entreprises high-tech dans le classement. Faut-il s’en inquiéter ? Non, et ce pour plusieurs raisons.

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L’innovation incrémentale, secret de l’industrie allemande?

Le dynamisme époustouflant de l’économie allemande met actuellement la technocratie française en émoi. Cela fait au moins un siècle que l’économie allemande est plus dynamique que l’économie française, mais le différentiel de croissance intervient dans un contexte particulier: souvenez-vous, il y a deux ans, on nous expliquait que le modèle français, si supérieur, allait nous protéger de la crise. Moins souple, moins internationalisée, moins différenciée, plus agricole et moins dépendente des secteurs en pointe, l’économie française réagit moins aux crises mondiales. C’était déjà le cas dans les années 30 et ça le reste aujourd’hui. La faiblesse de nos performances (chômage, croissance, commerce extérieur, déficits) a rapidement démenti l’argument de la soit-disante supériorité du modèle français et l’on n’entend guère plus celui-ci ces derniers temps. C’est plutôt la panique qui prévaut.

Il faut dire que le récent rapport COE-Rexecode remis à Eric Besson, ministre de l’industrie, révèle une situation inquiétante. Selon celui-ci, on constate d’abord un recul historique des parts de marché françaises, et une divergence croissante des coûts salariaux et des marges. C’est le résultat de politiques publiques opposées: Il y a dix ans, alors qu’ils adoptaient une monnaie commune, les deux pays ont conduit des politiques du travail opposées. L’Allemagne a engagé des réformes profondes, allégé les charges sur le salaire, et adopté une politique de compétitivité assumée par l’opinion. La France en revanche a fait le choix d’une réduction uniforme de la durée du travail sans baisse de salaire. Cette contrainte a entraîné une hausse des coûts salariaux et bloqué la capacité d’adaptation et réduit les marges financières des entreprises.

Au-delà, la réussite de l’économie allemande est aussi due aux entreprises elles-mêmes et aux choix stratégiques qu’elles font. Selon l’hebdomadaie The Economist, les entreprises allemandes ont développé un mélange équilibré d’ingénierie, de technologie et de service qui leur a permis d’accroître leurs parts de marché, en devenant excellentes dans les segments qui nécessitent une innovation constante, essentiellement incrémentale. On trouve des firmes allemandes, en général des PME, leaders dans des secteurs peu glamour comme les machines-outils ou les presses à imprimer. Loin des projets d’innovation de rupture, loin de la high-tech, les entreprises allemandes se spécialisent dans des secteurs à forte valeur ajoutée non pas via la technologie, mais via le service et la souplesse de l’offre. On peut aussi ajouter que les entreprises allemandes jouent à fond la carte de la mondialisation, alors qu’en France, nous passons notre temps à décrirer celle-ci.

Voilà. On peut accuser les politiques publiques et on a sûrement raison, mais le secret de l’industrie allemande est industriel: d’une part un tissu du PME très dynamiques qui excellent dans des niches, et d’autre part une approche de l’innovation presque exclusivement incrémentale, faite d’amélioration continue des produits. PME et innovation incrémentale. Nous voilà loin du modèle français poussé depuis des décennies par la technocratie française qui consiste à financer les grands-projets des grandes entreprises à grands coups de milliards… En France, tout est grand, grand, grand. Peut-être faut-il s’intéresser plutôt au mot « petit ». petit + petit + petit, ça finit par faire grand, et l’Allemagne nous le montre tous les jours.

Pourquoi Firefox avait, quand même, une chance

J’ai commis il y a six ans une erreur de débutant: je me suis risqué à une prédication sur la base d’une théorie (voir billet ici). La prédiction était que le navigateur Firefox n’avait aucune chance face à Internet Explorer. La raison était que Firefox était une innovation incrémentale qui ne remettait pas fondamentalement en question les fondements de la domination d’Internet Explorer. Il ne fallait pas être grand clerc pour faire cette observation, mais il fallait être singulièrement inconscient pour en tirer la conclusion logique et surtout l’exprimer publiquement.

La réaction n’a pas manqué: le billet a été très lu, et les insultes se sont mises à pleuvoir de la part de quelques ayatollah du logiciel libre qui m’ont accusé d’être, je cite sans rire, un « terroriste » à la solde de Microsoft. A ce jour, je ne retire pas un mot ni une seule ligne de ce que j’avais écrit à l’époque, d’autant moins que j’utilisais déjà Firefox par militantisme (il fallait de la persévérance au début) avant de basculer récemment sur Chrome qui est plus performant. Depuis ma prédiction, Firefox a survécu et atteint une part de marché confortable, sans pour autant dominer le marché (environ 30% avec des disparités régionales).

Je considère que l’argument que je donnais à l’époque reste entièrement valable. On pourra remarquer d’ailleurs que le fait qu’il ait fallu six ans à Firefox pour arriver à seulement 30% de part de marché témoigne que les difficultés de l’entreprise n’étaient pas imaginaires. Deux choses ont changé la donne, et c’est le propre de toute théorie de s’enrichir sur la base des exceptions qu’elle ne savent pas, ou insuffisamment expliquer. La première, c’est la volonté combinée de plusieurs acteurs de lancer un navigateur concurrent, Apple et Google notamment. L’introduction d’un navigateur Apple Safari sur la plate forme Mac éjecte ipso facto Explorer de cette plate forme. Quant à Google, la domination de cet acteur sur le Web favorise évidemment la diffusion de son produit Chrome, qui est en outre de très bonne facture technique. Cette volonté s’ajoute à la facilité avec laquelle chacun peut changer de navigateur – en gros cela prend une dizaine de minutes, tous les signets sont récupérés, et hop!

Le second facteur qui a changé la donne, et qui était encore moins prévisible, est la passivité stupéfiante de Microsoft dans le domaine. Il existe peu d’exemples d’entreprises restant sans réaction lorsqu’elles sont attaquées sur un terrain qu’elles jugent essentiel à leur capacité concurrentielle. Quand on connaît l’agressivité avec laquelle Microsoft a lutté contre Netscape pour l’évincer du marché, l’absence de réaction de Microsoft face à Firefox ne s’explique pas. Internet Explorer est resté plusieurs années sans une mise à jour majeure, et les deux dernières ont été médiocres. J’avais dans un autre billet expliqué certaines des difficultés auxquelles Microsoft était confronté dans sa stratégie (billet ici). Ou bien l’analyse de Microsoft avait changé – les navigateurs ne seraient pas si importants que cela après tout, et on peut laisser le champ libre à Firefox – ou bien l’entreprise a rencontré un problème technique ou organisationnel lui empêchant de garder la main. La première hypothèse ne tient pas un instant. Seule reste donc la seconde et dans ce cas on est bien dans le cas d’une défaillance organisationnelle. Celle-ci traduit, peut-être, la rigidité croissante d’une entreprise devenue trop grande, trop lourde, trop bureaucratique et qui poursuit trop de lièvres à la fois. De même qu’un ancien de MySpace reconnaissait récemment que la raison pour laquelle FaceBook avait gagné, c’est que MySpace « avait tout foiré », on peut avancer que Firefox avait quand même une chance parce que Microsoft a tout foiré. Comme quoi, il faut toujours tenter sa chance dans le domaine de l’innovation.

L’innovation incrémentale c’est difficile aussi

L’une des théories les plus solides de la littérature sur l’innovation, à la suite des travaux de Clayton Christensen, veut que les entreprises existantes maîtrisent facilement l’innovation continue – l’amélioration règulière de leurs produits existants ou l’introduction de produits correspondant à leur modèle d’affaire – mais échouent face à l’innovation de rupture, c’est à  dire l’introduction de nouveaux modèles d’affaire.

Une rencontre récente avec une grande entreprise m’a montré que ce n’est pas toujours aussi simple. Voici donc un responsable de l’innovation au niveau groupe, qui est par ailleurs responsable d’une grande zone géographique et donc peu suspect d’ignorance des réalités opérationnelles et stratégiques de son groupe, qui présente son approche de l’innovation au comité de direction lors de sa nomination au poste. Or il se fait très rapidement recadrer par ledit comité. L’innovation, lui dit-on, c’est inventer les marchés de demain, travailler sur les ruptures, les fameux océans bleus. Il ne faut pas toucher aux business actuels. Au-delà d’une question de définition et de vision, sans doute faut-il y voir là une dimension politique. Tant que notre innovateur s’intéresse aux ruptures, il ne touche pas aux divisions existantes et ne menace donc personne. Ainsi, la crainte de le voir empiêter sur leur territoire pousse les dirigeants des unités d’affaire à le faire s’engager dans l’innovation de rupture, en contradiction directe avec la théorie.

Comment une telle difficulté peut-elle être contournée? Avant tout par la formation des hauts dirigeants aux concepts de l’innovation. Etre capable de définir une vision commune et un vocabulaire commun pour parler de la même chose est une étape indispensable pour démarrer une approche d’innovation. L’innovation, c’est à la fois rénover en permanence les produits et services existants ainsi que les modes de fonctionnement et d’organisation (innovation continue), et travailler sur les marchés de demain (innovation de rupture). L’un ne peut aller sans l’autre.

L’opposition innovation radicale – innovation incrémentale n’est pas pertinente

L’opposition entre innovation radicale et innovation incrémentale est un des classiques des théories de l’innovation. Tandis que l’innovation incrémentale consiste à améliorer les produits existants, l’innovation radicale consiste à inventer des nouvelles catégories de produits qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour l’entreprise. Le livre fondateur de Clayton Christensen « Innovator’s dilemma » qui, rappelons-le pour le regretter, n’a pas été traduit en français, montre comment les acteurs installés sur un marché profitent des innovations incrémentales mais sont le plus souvent marginalisés à la suite d’une innovation radicale. Par exemple, Kodak a très mal géré l’arrivée de la photo numérique. Initialement, Christensen a posé le débat en termes de technologies, s’appuyant sur la fameuse courbe en S de progression d’une technologie (inventée par Richard Foster) pour montrer comment une technologie dépassait l’autre. Plusieurs chercheurs ont cependant montré que sa thèse ne s’appliquait pas toujours: il y a de nombreux exemples d’entreprises capables non seulement de survivre à une innovation radicale sur leur marché, mais d’en profiter (par exemple IBM). L’opposition radical-incrémental est donc intéressante, mais pas opérante pour comprendre la dynamique de réussite sur un marché entre acteurs en place et nouveaux entrants.

Plus tard, cependant, Christensen est revenu sur la question et a admis que la catégorisation doit plutôt se faire en termes de modèles d’affaire. Ce qui importe c’est de savoir si l’innovation entre en conflit avec le modèle d’affaire de l’entreprise ou pas. Certaines innovations, pourtant radicales, se conforment cependant assez bien au modèle d’affaire en place. C’est le cas de la téléphonie mobile pour les opérateurs télécom fixes: au fond, le modèle est très similaire et les compétences également, même si sur le plan technologique le saut est très important. C’est donc sans surprise que les opérateurs fixes ont réussi à devenir des acteurs du mobile. Si, en revanche, l’innovation radicale entre en conflit avec le modèle d’affaire actuel, alors le « dilemme » joue. C’est par exemple le cas des applications Web comment Salesfore qui menacent un acteur comme SAP. SAP pourrait parfaitement créer une offre Web, mais cela supposerait un modèle (en gros, abonnement mensuel de quelques dizaines d’euros) complètement différent de celui actuel (licence très élevée, prestations de développement et de maintenance, etc.)

En outre, certaines innovations de rupture ne sont pas des innovations radicales du tout, c’est le cas de Renault avec la Logan (voir mon billet sur la Renault Logan). La Logan correspond à un modèle d’affaire différent du modèle de Renault, tant est si bien que la voiture a été créée par une entité différente car il est difficile de faire coexister deux modèles sous un même toit. Renault a initialement eu du mal à gérer les deux, surtout sur le plan culturel en interne.

Christensen a donc adapté sa catégorisation et oppose donc désormais innovation continue et innovation de rupture. L’innovation continue (« sustaining ») se fait en conformité avec le modèle d’affaire de l’entreprise, qu’elle soit radicale ou non. L’innovation de rupture (« Disruptive ») se fait en… rupture avec le modèle d’affaire de l’entreprise, là encore qu’elle soit radicale ou non.

Janvier 2012: Un bon de conflit entre les deux modèles d’affaire qui se termine mal est celui de Kodak: voir mon billet sur Kodak ici.

Voir également mon billet sur le lien entre modèle d’affaire et les ressources, processus et valeurs de l’entreprise (RPV) et comment il s’applique à Unilever Brésil.

Innovation : incrémentale, radicale, majeure ou stratégique ?

Dans « Fast second », déjà abordé sur ce blog, C. Markides et P. Geroski proposent une typologie de l’innovation. Ils s’appuient pour ce faire sur deux dimensions :

  • l’impact de l’innovation sur les compétences et les actifs des firmes établies,
  • l’impact de l’innovation sur les habitudes et les comportements des consommateurs.

Lorsque l’innovation s’appuie sur les compétences et les actifs des acteurs existants, et que l’impact sur les habitudes et les comportements des consommateurs est faible, on est en présence du cas le plus simple ; l’innovation incrémentale.

L’introduction en octobre 1978 (déjà) par Mercedes sur ses modèles S de l’ABS (Antilock Braking System) développé par Bosch en est un exemple typique.

L’innovation majeure est caractérisée par un impact fort sur les habitudes des consommateurs, mais ne remet pas en cause les compétences des acteurs établis. L’introduction des services bancaires sur internet constitue un bon exemple d’innovation majeure. Même si cette innovation a changé assez profondément l’utilisation des services financiers par les clients, ce sont bien les banques traditionnelles qui possédaient les compétences et les actifs pour les développer. Les difficultés rencontrés par les « pure players » internet (Egg) ont confirmé cette analyse.

Les choses deviennent plus dangeureuses pour les acteurs établis lorsque les innovations remettent en cause, voire détruisent, les compétences et les actifs accumulés pendant de longtemps années.

Lorsque l’innovation met en danger ces compétences et ces actifs, et lorsque l’impact sur les habitudes des consommateurs est limité, Markides et Geroski parlent d’innovation stratégique. On peut analyser de cette façon la vague actuelle des téléviseurs à écran plat. Ils ne changent pas fondamentalement la façon dont les clients utilisent leur télé, mais les technologies mises en oeuvre (LCD, plasma…) ont la capacité à mettre en danger vital les acteurs qui peinent à sortir des technologies historiques (tube cathodique).

Enfin, lorque l’innovation met en danger les compétences et les actifs des firmes établies, et déclenche un impact majeur sur les habitudes des consommateurs, Markides et Geroski parlent d’innovation radicale. Les téléphones mobiles, les PDA, les magnétoscopes, sont quelques exemples historiques d’innovations radicales.

Un des intérêts de cette typologie est évidemment que les entreprises peuvent adopter un comportement spécifique selon la nature de l’innovation qu’ils essayent de pousser ou à laquelle elles sont confrontées.

A noter que les travaux de Clayton Christensen (qui n’aime pas beaucoup Markides…) dans le domaine de l’innovation montrent que la distinction qui compte réellement, c’est celle entre innovation de rupture et innovation continue. Voir le billet sur la question ici.