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Construire l’organisation pour l’incertitude: le modèle de leadership de l’armée allemande d’avant guerre

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Comment une organisation peut-elle non seulement se protéger de l’incertitude, mais surtout en tirer parti? La question est d’une actualité brûlante de nos jours. Elle préoccupe nombre de stratèges, sautant d’une crise à l’autre dans un monde devenu très instable et riche en surprises. Une source d’inspiration, peut-être inattendue, est l’armée allemande qui a construit, à partir de la fin du XIXe siècle, un modèle très puissant pour former ses soldats à faire face à l’inattendu.

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Pourquoi transformer une organisation est difficile: Ressources, processus, valeurs et la migration des compétences

Pourquoi une entreprise n’arrive-t-elle pas à changer lorsqu’elle fait face à une rupture? La question n’est pas nouvelle mais elle continue d’intriguer les spécialistes. Une partie de la réponse se trouve dans l’observation qu’au cours du temps, ce qu’une organisation sait faire migre: sa capacité réside d’abord dans ses ressources (notamment humaines), puis elle évolue vers des processus et enfin vers des valeurs. C’est à ce dernier stade que le changement est le plus difficile.

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Innovation: Les “Gletkin”, ces carriéristes qui vous tuent de l’intérieur

Je discutais récemment avec un entrepreneur dont la startup est désormais en forte croissance et qui a déjà atteint la centaine d’employés. L’un de ses principaux soucis, me disait-il, est d’arriver à conserver une culture entrepreneuriale et à éviter que celle-ci ne se dilue, ce qui ne va pas de soi quand les recrutements se succèdent à bon rythme. Rien n’est plus important en effet: Mon collègue Paul Millier écrivait récemment qu’en matière d’innovation, le poisson pourrit par la tête, mais ce n’est pas toujours vrai. Souvent, il pourrit par les pieds, de l’intérieur, un syndrome que j’ai bien envie d’appeler syndrome de Gletkin. Voyons en quoi cela consiste.

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Stratégie non prédictive (2): Connais-toi toi-même ou le biais identitaire

Dans la première partie de cette série, nous avons examiné le défi que représentent les environnements non linéaires et essayé de montrer comment, lorsqu’on est confronté à un tel environnement, il vaut mieux consacrer son énergie  à une compréhension profonde de la situation présente plutôt qu’à essayer de prédire son évolution. D’où notre recommandation d’une approche non prédictive de la stratégie.

Les systèmes non linéaires peuvent être trouvés dans la nature (en météo par exemple), mais ils sont particulièrement fréquents et problématiques quand ils impliquent des dimensions humaines. Bien que de tels systèmes puissent parfois afficher des régularités sur de longues périodes, donnant ainsi l’illusion d’être intrinsèquement linéaires, la plupart des grandes questions politiques, économiques et commerciales sont essentiellement non linéaires car imprégnées de faits sociaux. Ce que ces systèmes, centrés sur des questions humaines, ont en commun, mais qui est souvent négligé, est que l’on ne peut pas les traiter comme s’ils étaient des problèmes de sciences naturelles. Dès lors, comment vous définissez la question à laquelle vous avez affaire dépend aussi de qui vous êtes.

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Mon nouvel article dans Forbes sur la culture des banques

Mon nouvel article, écrit avec mon collègue Milo Jones, est paru dans Forbes. Il est accessible ici.

Dans cet article, nous défendons l’idée que les crashs bancaires ne sont pas des accidents, mais au contraire le fruit d’une culture de déresponsabilisation et de non-maîtrise de ses produits. A moins que cette culture ne soit changée, les accidents continueront.