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Thierry Breton menace l’innovation, l’emploi et les consommateurs dans les télécoms

Dans une tribune récente, Thierry Breton s’en prend à Free, qu’il accuse de mettre en danger l’industrie télécom française. Ses propos reposent sur des sophismes économiques qu’il est important de dénoncer.

Lire mon article ici dans Les Echos: Thierry Breton menace l’innovation, l’emploi et les consommateurs dans les télécoms.

Voir également mes deux articles sur la question: « Le low-cost, c’est le coeur du capitalisme« , et « La baisse des prix c’est bon pour l’emploi: Merci Free telecom« .

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La baisse des prix, c’est bon pour l’emploi: Merci Free Telecom

Ainsi donc nous avons eu le privilège de voir une large partie de la classe politique et journalistique française ces dernières semaines venir nous expliquer que… plus cher, c’est mieux que moins cher. Je veux bien sûr parler du lancement de Free Mobile. J’ai essayé de montrer, dans un billet précédent, que moins cher, c’était au contraire mieux que plus cher. Ne riez pas: le simple fait d’avoir à le faire montre où nous en sommes aujourd’hui… Dans ce billet, j’expliquais que la baisse des prix, c’est bien de l’innovation et que surtout, la baisse des prix a un impact social essentiel en rendant accessibles produits et services au plus grand nombre. A la suite de l’économiste Schumpeter, j’ajoutais que selon moi, la mise de l’innovation au service de la baisse continue des prix des biens et services est même la caractéristique essentielle du capitalisme. Un point que je n’ai pas abordé, et qui a pourtant été largement mis en avant lors du lancement de Free, est la question de la destruction d’emplois qui résulterait du développement du low cost.

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Le low cost, c’est le coeur du capitalisme

Le lancement récent de Free mobile a été l’occasion de déclarations et de prises de positions assez étonnantes dans la presse. Deux affirmations ressortent: la première, c’est que le low-cost ce n’est pas de l’innovation, et la seconde que c’est socialement néfaste. Les deux sont des non-sens. Voyons pourquoi…

Un ‘elevator pitch’ c’est bien, mais il ne faut pas le concevoir trop tôt

Un des points de passage obligé dans un projet entrepreneurial est la réalisation de l’elevator pitch. Le pitch est supposé pouvoir convaincre un investisseur en une minute (le temps de monter quelques étages) de vous accorder un rendez-vous. Pour ce faire, il résume le projet dans ses aspects essentiels, qui sont: le client visé, le problème que ce dernier doit résoudre, le nom de notre produit ou service, la catégorie à laquelle notre produit appartient (ou que nous créons pour l’occasion), le nom du concurrent principal et l’avantage que nous avons par rapport à lui. La question est de savoir quand réaliser ce pitch…

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Zara, ou comment l’innovation peut sauver le textile européen

Le textile chinois est parti à l’assaut de l’Europe, et rien ne semble pouvoir lui résister. Rien, sauf une entreprise …espagnole, qui montre que face aux t-shirts à 1 Euro, il vaut mieux choisir un autre terrain que celui des coûts.
Dans un article paru dans son édition du 16 juin 2005, The Economist relatait l’incroyable succès de Zara, filiale du groupe Inditex, fondé en 1963 et dont le chiffre d’affaire atteint désormais 5 milliards d’Euros. Pas mal pour une jeune entreprise dans un secteur en crise permanente depuis vingt ans.
Quel est le secret de Zara? En un mot, la réactivité et la mise en œuvre d’une chaîne logistique incroyablement sophistiquée, pour mettre en place ce que The Economist appelle « fast fashion », un peu comme il y avait le fast food. Tout est basé sur un suivi étroit des tendances et attentes dans les différents magasins. L’idée est de réagir immédiatement à la moindre évolution, et d’assurer un renouvellement des collections en permanence, non pas tous les six mois (hiver/été) mais toutes les semaines! Ainsi, une cliente peut revenir souvent dans le magasins et ne jamais y retrouver la même chose. La chose passe par une intégration totale des opérations, de la conception (Zara emploie 300 designers) à la fabrication, confiée en grande partie à une myriade de micro sous-traitants de Galicie. Cette approche est intéressante: seule la fabrication à proximité permet une telle réactivité. Une délocalisation en Asie abaisserait les coûts, mais nécessiterait un allongement substantiel des délais, en contradiction directe avec le concept économique.
Zéro stocks, des toutes petites séries pour éviter les invendus, calamité du secteur, le maître mot est la vitesse et la légèreté.
Les magasins, eux, sont entièrement informatisés, permettant au siège de suivre en temps réel les ventes, ce qui lui permet d’être réactif. Bien sûr, l’entreprise fait face à quelques défis: maîtrise de la croissance et faiblesse aux États-Unis, mais Zara illustre bien qu’il est possible de rester concurrentiel, voire leader, dans des secteurs réputés en crise, grâce à l’innovation. Elle montre qu’il n’y a pas de secteur mature ou en déclin par nature, et qu’il n’y a rien d’inéluctable. Voir mon billet « Il n’y a pas de marché mature » à ce sujet.

L’innovation, dans le cas de Zara, n’est pas technologique. Il ne s’agit pas de sortir des habits hauts de gamme ou toujours plus sophistiqués; Elle porte au contraire sur les processus et sur le concept économique de l’entreprise (modèle d’affaire), qui consiste à offrir au client des vêtements à la mode tout en étant très bon marchés. En un mot, un bon concept économique soutenu par une organisation originale et une mise en œuvre parfaite.

Mise à jour: voir l’article de La Tribune « Ce que Philips a à apprendre de Zara » de mars 2011.

L’intérêt pour les entreprises européennes de textile de baser son modèle d’affaire sur la réactivité, la qualité et la proximité en évitant les grands volumes, laissés aux asiatiques, est illustrée dans mon billet sur Alsatextiles de novembre 2010.