Survivre et prospérer dans un monde incertain
Mon nouveau livre “Relevez le défi de l’innovation de rupture” sort aujourd’hui chez Pearson. Il expose les travaux de Clayton Christensen, l’un des penseurs les plus influents sur le sujet et pourtant non traduit en français (à part un ouvrage mineur).
(suite…)Ce billet est le quatrième d’une série sur le dilemme de l’innovateur et le modèle d’affaire.
Contrairement à ce qu’on pense souvent, les entreprises confrontées à une rupture de leur environnement échouent rarement parce qu’elles ont ignoré cette dernière. Elles échouent parce qu’elles ne sont pas capables d’y répondre et d’en tirer parti. Une erreur typique consiste à adopter l’innovation de rupture et à l’utiliser pour renforcer son modèle d’affaire existant plutôt d’en créer un nouveau, un phénomène qualifié de bourrage (cramming) organisationnel.
(suite…)Ce billet est le cinquième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.
Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. Regardons maintenant l’importance du rôle du raisonnement économique et comptable dans ce dilemme aux travers de deux concepts, l’impératif d’utilisation de la capacité existante, et la valeur actuelle nette (VAN).
(suite…)Ce billet est le quatrième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.
Nous avons vu dans les deux premières parties de cette série consacrée à l’innovation de rupture que le modèle d’affaire d’une entreprise détermine quelles opportunités elle trouve attractive ou pas. Cela explique le ‘dilemme de l’innovateur’ mis en lumière par le chercheur Clayton Christensen, selon lequel une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée, que cette rupture soit de nouveau marché ou qu’elle soit ‘par le bas’. La raison est que le modèle d’affaire, qui repose pour fonctionner sur les ressources, processus et valeurs (RPV) uniques mises en oeuvre par l’entreprise, rend les ruptures inattractives. Regardons maintenant quelles sont les implications de ce résultat en termes organisationnels.
(suite…)Ce billet est le troisième d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.
L’un des impératifs les plus dangereux qui soient, et que l’on rencontre pourtant à tout bout de champ, est celui d’être “orienté-client”. Par cet anglicisme, ce que l’on veut dire c’est que les entreprises qui réussissent sont celles qui connaissent parfaitement leurs clients et répondent à leurs moindres souhaits. Or dans la première partie de cette série, nous avons, au travers de l’exemple du fabricant d’imprimante, montré que ce n’était pas toujours vrai. En effet, lorsque le fabricant va proposer sa nouvelle imprimante jet d’encre, dont le prix d’achat est inférieur mais le coût à l’impression supérieur, ses clients n’en veulent pas, et trouver ceux qui pourraient être intéressés (les “non-clients” actuels) est difficile, sans même parler de la difficulté qu’il y aurait à les atteindre.
(suite…)Ce billet est le premier d’une série sur l’innovation de rupture et le modèle d’affaire.
L’incapacité des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement continue de susciter la surprise. Pourtant, le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises. Au contraire, cette incapacité est due au modèle d’affaire et, au-delà, à l’identité de l’entreprise elle-même. Regardons pourquoi au travers d’un exemple simple.
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