Étiquette : Robert Burgelman

Stratégie non prédictive (2): Connais-toi toi-même ou le biais identitaire

Ceux qui doutaient encore des efforts faits par bin Laden pour façonner son image publique seront surpris d’apprendre qu’il était un utilisateur enthousiaste de « Just for Men », un accessoire de toilette américain très courant utilisé pour teindre une barbe grisonnante. Mais comment fonctionne la perception habituelle de bin Laden avec cette idée de contrôle de son image? Un homme qui semblait passer son temps à vivre dans des grottes une arme à la main n’a-t-il pas l’air d’un primitif excentrique bien incapable de planifier des attaques sophistiquées? Comme le diplomate américain Richard Holbrooke demandait un jour avec candeur: « Comment un homme dans une grotte peut-il battre le leader mondial de la société de communication sur son propre terrain? » Bonne question, parce que c’est précisément ce que bin Laden a fait.

La réponse à la question de Holbrooke se trouve dans la façon dont bin Laden comprenait à la fois ses ennemis et ses admirateurs. Les musulmans, en fait, n’associent pas les grottes avec l’indésirable ou le primitif. Bien au contraire: dans le monde islamique, les grottes sont souvent considérées comme des lieux saints, et associées à des miracles. Selon l’enseignement islamique, c’est dans une grotte que Mahomet s’est réfugié après avoir fui La Mecque en 622, et c’est encore dans une grotte qu’il a reçu la révélation du Coran. Dans le cas de bin Laden, le symbolisme impliqué a donc travaillé dans des directions opposées en fonction de l’identité de l’observateur: les mêmes images qui ont contribué à la condescendance des Occidentaux envers lui (homme des cavernes) ont également contribué à le légitimer aux yeux des musulmans en associant son image à celle du prophète (homme saint). De même, très peu de dirigeants occidentaux paradent avec des armes en public. Non seulement bin Laden le faisait, mais son choix d’une AKSU-74 au lieu du plus commun AK-47 (Kalashnikov) était porteur d’un message particulier à ses disciples. Dans la guerre soviéto-Afghane, cette arme particulièrement compacte n’était en effet utilisée que par les équipages d’hélicoptères et de véhicules blindés soviétiques. Pour les anciens combattants djihadistes, c’était un trophée qui impliquait un service distingué, qui signifiait: « Je suis un guerrier authentique » (même si dans la réalité le service de bin Laden fut médiocre). Dans notre livre, « Constructing Cassandra », nous montrons comment l’identité, par une sorte de miroir inverse, a contribué à déformer la perception par la CIA et d’autres analystes occidentaux de bin Laden avant le 11 septembre 2001, et a ainsi constitué un facteur important de la surprise stratégique que ces attaques ont représentée. Des caractéristiques qui ont nui à sa crédibilité vis à vis d’un auditoire ont au contraire développé cette crédibilité vis à vis d’un autre auditoire.

Dans une certaine mesure donc, les futures victimes de bin Laden l’ont sous-estimé parce que leurs identités en ont  filtré sa perception. L’identité a aussi joué, de manière différente, dans le travail du FBI par exemple. L’ancien directeur Louis Freeh observe dans ses mémoires que parce que le FBI est une organisation policière, et donc que son rôle est de rassembler des preuves avant de pouvoir arrêter un criminel, il a vu Ben Laden comme un criminel qui avait besoin d’être poursuivi en justice (approche rétrospective), non pas comme un guerrier ayant l’intention de détruire l’Amérique (approche prospective). Malheureusement, il a fallu les attaques du 11 septembre pour modifier ce point de vue, et dans le livre, le désarroi de Freeh est attristant. C’est pourquoi nous concluons dans « Constructing Cassandra » que les surprises stratégiques sont en grande partie une construction sociale – c’est à dire que ce qui nous surprend dépend de qui nous sommes.

Cette influence de l’identité sur la compréhension de l’environnement s’applique également au monde des affaires. Inévitablement, l’identité d’une entreprise et sa culture agissent comme des filtres. En temps normal, ces filtres fournissent un cadre d’analyse qui permet à l’organisation – par le biais de ses membres – de donner un sens à son environnement. Mais ces filtres peuvent aussi fausser l’analyse et la rendre aveugle face à des évènements inattendus. Ce n’est pas parce que les évènements en question sont par nature imprévisibles ou inimaginable (en effet, ils sont souvent prédits et imaginés par certains), mais parce qu’ils ne correspondent pas au cadre d’analyse développé sur la base de l’identité de l’organisation. Ce cadre qui donne sa force à une organisation dans un environnement donné devient un handicap lorsque cet environnement change, et ce d’autant plus que le changement survient brutalement.

Le corollaire de ceci est que l’attractivité d’une nouvelle opportunité d’affaires dépend en grande partie de l’identité. Une opportunité n’est pas attractive en soi, comme on le croit souvent, mais elle tend à être attractive pour certains, et inattractive pour d’autres. Pour réussir dans un environnement donné, une entreprise développe en effet un modèle d’affaires qui s’adapte à cet environnement. Elle définit une proposition de valeur et un modèle de profit mis en œuvre par le biais des ressources, des processus et des valeurs. La mesure dans laquelle ces composants sont compatibles avec un environnement donné détermine la réussite de l’entreprise dans cet environnement. Ces ressources, processus et valeurs (RPV) définissent qui est l’entreprise. Ensemble, ils constituent son identité et forment la base de sa culture. Dans le cas de Kodak, l’expertise de chimiste et la longue habitude de vendre des consommables à forte marge au grand-public ont ainsi forgé une identité solide, rendant très difficile l’abandon du marché du film argentique au profit du numérique (plus de chimie et plus de consommables). En d’autres termes, ce n’est pas seulement votre perception mais aussi votre stratégie (vos choix de marchés et de positionnement) qui dépendent de qui vous êtes.

Une identité fonctionne aussi dans le sens inverse. Une photo célèbre de Sam Walton, fondateur des supermarchés Wal-Mart, le montre dansant en jupe hula hawaïenne avec chemise florale en 1984. Il avait l’air stupide, et il le savait. Il savait aussi que: 1) Il motivait ainsi ses employés, et 2) il invitait ainsi la dérision de la concurrence. Dans ses « 10 règles pour réussir dans les affaires » Walton écrivait: « Inventez une cascade osée, cela trompe vraiment la concurrence. Ils se diront: ‘Pourquoi devrions-nous prendre ces ploucs de Wal-Mart au sérieux?' ». Comme avec bin Laden, les images qui ont contribué à la condescendance de ses concurrents envers Walton ont dans le même temps contribué à sa vénération par son groupe cible (ses employés). Comme ses concurrents l’ont découvert, mais trop tardivement, les ‘ploucs’ en question étaient aussi sérieux qu’une crise cardiaque.

Par conséquent, la stratégie ne peut commencer sans une conscience claire de l’identité de l’organisation. Toujours garder à l’esprit qu’elle va façonner votre perception, votre choix de l’approche, et sa mise en œuvre. Son impact sur le processus stratégique est crucial, et il est important de reconnaître que ce processus est donc spécifique à chaque organisation.

Voir la première partie de cette série: Une compréhension profonde bat la prédiction. Pour en savoir plus sur le modèle « RPV » et son importance, voir Le défi du changement de business model. Voir la troisième partie de cette série: « Les systèmes non linéaires et la nature du problème« .

Compte rendu de la conférence de Robert Burgelman à Vlerick: cross-boundary disrupters

Robert Burgelman était à Vlerick Management School vendredi 5 février pour une conférence sur les cross boundary disrupters (c’est intraduisible proprement: quelque chose comme nouveaux entrants d’une autre industrie qui perturbent une industrie cible). En introduction, il a rappelé l’origine de son travail sur l’intrapreneuriat et plus généralement sa méthode de recherche. Parti initialement pour faire une thèse sur la communication entre la R&D et le marketing, il s’est aperçu qu’il existait des projets qui ne cadraient pas avec la stratégie exprimée par l’entreprise. Autrement dit, alors que selon Chandler, la structure suit la stratégie, les projets observés montraient des cas où la structure précède la stratégie. De là est né son modèle d’intrapreneuriat qui combine des projets engendrés par la stratégie et d’autres engendré par les niveaux intermédiaires de l’organisation et souvent en opposition avec la stratégie. Son modèle a acquis une force particulière lorsqu’il a intégré les travaux de l’écologie des organisations dans les années 80: l’écologie montre comment les entreprises d’une industrie particulière évoluent souvent de manière similaire avec un mécanisme de variation (création de diversité), sélection et rétention (réduction de diversité). Appliquant ce modèle à l’intérieur de l’entreprise, il montre comment une grande entreprise peut gérer des projets de nature différente comme une forme d’écosystème avec une sélection naturelle au sein d’une population de projets évoluant de manière dynamique, et ainsi préserver une capacité innovatrice.

Burgelman en est ensuite venu au thème de la conférence, celui de l’entrée perturbatrice d’acteurs existants dans une autre industrie. On a l’habitude de décrire comment les startups peuvent susciter des ruptures qui déstabilisent les acteurs en place. L’histoire montre que parfois, ces startups échouent mais ce-faisant, elles montrent en quelque sorte la voie à un acteur d’une autre industrie qui « reconnaît » l’opportunité ainsi pointée par la startup malheureuse. Le cas typique est Apple qui se trouvait un peu bloqué sur le segment des PC: la firme a pu s’appuyer sur ses forces, notamment dans le domaine du logiciel, pour attaquer le marché de la musique, marché dans lequel la startup Napster avait échoué en raison des actions en justice des majors de la musique. Napster a échoué, mais d’une part d’autres initiatives similaires ont pris le relais (eMule par exemple) et d’autre part sa tentative a en quelque sorte ouvert la voie aux autres. Burgelman essaie de formaliser les conditions qui peuvent amener à une telle rupture amenée de l’extérieur: une attaque initiale par une startup qui ne réussit pas, mais déstabilise quand même les acteurs en place; un attaquant déjà bien installé dans une autre industrie et qui s’appuie sur cette « base arrière » pour lancer son attaque, et une industrie-cible stagnante, prisonnière de business models inadaptés à l’évolution technologique.

Si on garde l’exemple d’Apple, sa théorie s’applique moins pour l’iPhone car l’industrie cible, la téléphonie mobile, ne pouvait guère être considérée comme stagnante en 2007 sauf à considérer qu’elle ne répondait pas suffisamment à la demande de simplicité et de qualité d’expérience des utilisateurs. D’ailleurs dans ce domaine, si Apple a fort bien réussi son lancement, on en peut pas considérer que la firme ait fondamentalement modifié les règle de l’industrie. Preuve cependant de la difficulté de faire des prédictions dans ce type de situations, Burgelman, dans son article de Strategic Entrepreneurship Journal sur le sujet, indiquait son scepticisme sur les chances d’Apple et observait que Microsoft était mieux positionné avec déjà 10% des parts de marché de smartphone. Depuis, Apple a connu le succès que l’on sait et Microsoft a presque disparu du marché. Un autre exemple donné par Burgelman est celui de Wal-Mart, la chaîne de supermarchés aux États-Unis, qui pourrait entrer sur le marché de la santé avec des centres médicaux pour les soins de base dans ses magasins. Un sujet à rapprocher du travail de Christensen sur les ruptures dans le système de santé américain.

Seuls les (vrais) stratégistes survivent: le cas de Intel

Comment Intel, un fabricant de micro-processeurs, secteur volatile s’il en est, a-t-elle non seulement réussi à survivre, mais encore à dominer son secteur depuis près de trente ans? C’est à cette question de Robert Burgelman, professeur à Stanford, a essayé de répondre. La spécialité de Burgelman, c’est Intel. Très proche de Andy Grove, il a bénéficié pendant plusieurs années d’un accès sans précédent aux archives de l’entreprise et à la mémoire de ses dirigeants, présents et anciens.

Une des décisions les plus cruciales, mais aussi les plus difficiles, fut pour Intel celle de quitter le secteur des mémoires pour se concentrer sur les micro-processeurs. Si la décision fut prise rapidement d’un point de vue managérial, Burgelman montre qu’elle a en fait résulté d’un processus très long au cours duquel la société a évolué de facto, de manière chaotique, sans vraiment que le management ne s’en rendre compte. De manière intéressante, les employés, individuellement, ou en petits groupes, ont anticipé, et donc préparé, le revirement stratégique d’Intel, et dont la décision du management n’a finalement fait que l’entériner; En fait, le management ne s’est rendu compte qu’après-coup qu’Intel était devenu un fabricant de micro-processeurs, et n’était plus (vraiment) un fabricant de mémoires. Imaginez le choc!
Sur la base de son analyse, Burgelman tire quatre leçons de cette expérience:

  1. choisir une stratégie pour imposer une nouvelle direction;
  2. lorsque cette stratégie n’est plus opérante, passer du temps à comprendre pourquoi, car de cette analyse peut sortir de nouvelles opportunités qui n’étaient pas évidentes a priori;
  3. capitaliser sur ses forces tout en cherchant de nouvelles opportunités; et
  4. gérer le changement de manière systématique.

Burgelman utilise le terme – intéressant – d’action autonome pour décrire l’activité des individus en contradiction avec la stratégie officielle.
La plupart des livres de stratégie consistent en une analyse de plusieurs entreprises et tentent d’en tirer des leçons par
généralisation sur la base d’une thèse centrale. Burgelman procède autrement, en se concentrant sur une entreprise et en l’étudiant à fond. Les détails sont parfois un peu fatiguants, mais son analyse, sur la base d’une connaissance approfondie et de l’entreprise, et de son industrie, sera très utile à ceux qui évoluent dans le secteur des hautes technologies.

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