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« The design of business », par Roger Martin ou comment l’entreprise se conçoit comme un produit

J’ai ru rater quelque chose: Je viens de terminer « The Design of Business » de Roger Martin. Roger Martin est le doyen de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto et crée une vraie sensation avec sa critique de l’approche managériale classique. Selon lui, celle-ci repose sur des algorithmes, c’est à dire des recettes toutes faites basées sur une approche rationnelle censée fonctionner à tous les coups et garantir un résultat. Or le monde actuel requiert une approche différente basée sur des heuristiques, c’est à dire des règles moins systématiques qui ne garantissent pas de résultat mais qui combinées, permettent de progresser. Or selon Roger Martin, c’est précisément ce que font les designers toute la journée. Il préconise donc une nouvelle approche du management inspiré des méthodes de design. Présenté comme cela, difficile d’être contre et c’est bien le problème. Depuis la mort du planning stratégique dans les années 80, plus personne ne pense que l’approche du management peut être purement déterministe avec des règles qui garantissent un résultat à coup sûr. Une telle approche a été décrédibilisée par les faits (voir la suppression brutale du département de planning stratégique chez GE en 1980) et par la recherche (voir les travaux de Mintzberg notamment). Roger Martin tire-t-il sur une ambulance?

Dans son ouvrage, Martin décrit longuement comment le business design a sauvé Procter & Gamble. Dans les années 2000, la société souffrait d’une absence de croissance et a commencé à perdre de l’argent. AG Lafley, relativement jeune à l’époque, remplace donc le PDG et se lance dans une modification des modes de fonctionnement de l’équipe de direction. Tenez-vous bien, celle-ci devient autorisée, et même encouragée -incroyable- à avoir des discussions sur les questions à l’ordre du jour. Auparavant, chacun arrivait avec sa présentation entièrement blindée pour obtenir la décision recherchée. Lafley encourage également l’ouverture de l’entreprise vers l’extérieur dans la création de nouveaux produits. Selon Martin, c’est-là typiquement du business design. Pourquoi pas? Le problème c’est que d’autres ont décrit sa démarche sous le terme d’innovation ouverte (voir mon billet sur « Connect & Develop »). Roger Martin pratique-t-il l’art du repackaging? Qui sait si dans quelques mois un gourou ne va pas nous expliquer ce que Lafley a fait chez P&G sous un nouveau terme?

Au final, la lecture de cet ouvrage s’avère frustrante et même décevante. Et c’est dommage car la question initiale, et les diverses interventions de Martin dans des conférences, pointent sur une question qui vaut la peine d’être discutée, celle de l’éducation de nos managers dans un esprit « causal » et déterministe. Tous nos programmes reposent sur une logique dans laquelle un manager doit avant tout définir des buts clairs, et ensuite se poser la question des moyens pour les atteindre. Or l’incertitude qui caractérise l’environnement des entreprises ne permet pas de définir de tels buts facilement. Donc oui, la question des approches fondamentales du management se pose, mais ce livre n’apporte pas vraiment de réponse satisfaisante. Il faut chercher celle-ci du côté de l’effectuation.

cf sur le sujet du design thinking, le billet de Yannig Roth.

« Connect & Develop » : Le modèle d’innovation ouverte de Procter & Gamble

A lire dans le n° de mars 2006 de la Harvard Busines Review, un article co-écrit par Larry Huston et Nabil Sakkab, respectivement Vice-President for Innovation and Knowledge, et Senior Vice-President for corporate research and development chez Procter & Gamble. Les deux hommes sont les artisans de la mise en place du programme Connect & Develop (le nouveau nom de la R&D chez Procter), l’exemple emblématique de l’approche « Innovation ouverte » (« Open Innovation ») prônée par l’universitaire Henry Chesbrough. L’idée de l’innovation ouverte est qu’une large part de l’innovation doit désormais se faire non pas au sein des laboratoires de l’entreprise, mais en collaboration avec des acteurs extérieurs. Ainsi ce qui compte n’est plus tant la capacité de recherche, mais celle de connexion, d’où l’évolution du nom de R&D à C&D. Aujourd’hui, un tiers des nouveaux produits lancés par Procter a été développé hors des murs de l’entreprise : impossible d’ignorer ce modèle qui permet à des grands groupes d’intégrer rapidement ce qui se fait de mieux.

Le concept d’innovation ouverte connaît un fort développement, mais beaucoup remarquent cependant qu’il n’y a là rien de bien nouveau: les entreprises ont depuis toujours fait appel à des partenaires ou des prestataires pour développer et lancer de nouveaux produits. Au-delà de la capacité de la recherche en management d’inventer des noms nouveaux pour des pratiques anciennes, l’innovation ouverte est quand même un phénomène intéressant, mais qui ne va pas sans problème, notamment au niveau de la propriété intellectuelle, dont les règles de partage deviennent complexes.

L’article peut être commandé sur le site de la HBR moyennant $6 :

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0603C

Mise à jour 2010: Voir mon billet écrit au sujet du livre de Roger Martin qui prétend, lui, que l’innovation de Procter & Gamble est liée… au Design Thinking.

Jim Collins: « The ultimate creation » ou l’innovation organisationnelle

L’article dont il est question ici est issu d’un recueil publié à l’initiative de la Fondation Peter F. Drucker (« Leading for innovation », Josey-Bass 2002). Dans cet article, Jim Collins prend ses distances avec la pratique managériale qui consiste à focaliser tous les efforts de l’entreprise sur la quête de la prochaine « grande innovation » (la « silver bullet » qui va porter le coup fatal à la concurrence).

Pour ce faire, il rappelle que le cimetière des entreprises est rempli de pionners de l’innovation : les ordinateurs Burroughs des années 60 étaient bien plus innovants que ceux d’IBM, l’avion civil n’a pas été inventé par Boeing, mais par de Havilland, le premier tableur était Visicalc, pas Excel, etc…

Pour Jim Collins la forme suprême de l’innovation est l’innovation managériale ou organisationnelle ; c’est Procter & Gamble par exemple qui initie la participation des salariés à la fin du XIXème, environ un siècle avant que la pratique ne devienne courante. Les alternatives que pose au final Collins sont « Est-ce que vous essayez de mettre au point la prochaine grande innovation ? » ou « Est-ce que vous essayez de construire une organisation qui stimule l’innovation ? »