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L’innovation incrémentale c’est difficile aussi

L’une des théories les plus solides de la littérature sur l’innovation, à la suite des travaux de Clayton Christensen, veut que les entreprises existantes maîtrisent facilement l’innovation continue – l’amélioration règulière de leurs produits existants ou l’introduction de produits correspondant à leur modèle d’affaire – mais échouent face à l’innovation de rupture, c’est à  dire l’introduction de nouveaux modèles d’affaire.

Une rencontre récente avec une grande entreprise m’a montré que ce n’est pas toujours aussi simple. Voici donc un responsable de l’innovation au niveau groupe, qui est par ailleurs responsable d’une grande zone géographique et donc peu suspect d’ignorance des réalités opérationnelles et stratégiques de son groupe, qui présente son approche de l’innovation au comité de direction lors de sa nomination au poste. Or il se fait très rapidement recadrer par ledit comité. L’innovation, lui dit-on, c’est inventer les marchés de demain, travailler sur les ruptures, les fameux océans bleus. Il ne faut pas toucher aux business actuels. Au-delà d’une question de définition et de vision, sans doute faut-il y voir là une dimension politique. Tant que notre innovateur s’intéresse aux ruptures, il ne touche pas aux divisions existantes et ne menace donc personne. Ainsi, la crainte de le voir empiêter sur leur territoire pousse les dirigeants des unités d’affaire à le faire s’engager dans l’innovation de rupture, en contradiction directe avec la théorie.

Comment une telle difficulté peut-elle être contournée? Avant tout par la formation des hauts dirigeants aux concepts de l’innovation. Etre capable de définir une vision commune et un vocabulaire commun pour parler de la même chose est une étape indispensable pour démarrer une approche d’innovation. L’innovation, c’est à la fois rénover en permanence les produits et services existants ainsi que les modes de fonctionnement et d’organisation (innovation continue), et travailler sur les marchés de demain (innovation de rupture). L’un ne peut aller sans l’autre.

La bataille des e-books: Amazon contre les éditeurs, partie remise?

Il semble que l’ancien monde soit capable de résister au nouveau monde de manière assez efficace, du moins en apparence. Ainsi donc, Amazon, qui commercialisait les livres électroniques à 9,99$ depuis la sortie de son lecteur Kindle, vient de céder face aux exigences de l’éditeur Macmillan et de relever les prix à près de 15 à 20$. En apparence, il s’agit effectivement d’une victoire de l’ancien monde: bien naïfs les acteurs de l’Internet qui s’imaginaient pouvoir décider de tout: pour vendre des livres, il faut bien des livres, et comme le monde de l’édition est un cartel avec peu d’acteurs globaux, si l’un d’entre eux refuse de vendre à Amazon, l’intérêt du Kindle devient moindre. C’est d’autant plus dangereux pour Amazon depuis la sortie annoncée de l’iPad, le lecteur d’Apple. Les éditeurs peuvent maintenant faire jouer la concurrence, surtout dans une phase où les produits doivent établir leur base installée.

Le rapport de force semble donc bien s’être établi en faveur des éditeurs. Oui, sauf que… sauf qu’il auraient bien oublié juste une petite chose: les lecteurs (en chair et en os, ceux qui lisent). On le sait, les ventes de livres sont en baisse régulière dans le monde, et apparemment le manque d’appétit pour la lecture des jeunes générations nourries aux écrans ne laisse présager rien de bon. Le livre électronique représente une véritable occasion pour les éditeurs de trouver un relais de croissance. Doubler le prix d’un livre présente deux risques: tuer dans l’œuf un marché naissant, d’une part, et favoriser la copie pirate, de l’autre. Il est difficile d’anticiper les réactions des consommateurs, la majorité d’entre-eux étant encore à venir, elle ne verra pas en pratique l’augmentation des prix, mais il se pourrait donc bien que les éditeurs n’aient obtenu qu’une victoire à la Phyrrus. En tout cas la question n’est pas close.

Plus ici.

L’opposition innovation radicale – innovation incrémentale n’est pas pertinente

L’opposition entre innovation radicale et innovation incrémentale est un des classiques des théories de l’innovation. Tandis que l’innovation incrémentale consiste à améliorer les produits existants, l’innovation radicale consiste à inventer des nouvelles catégories de produits qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour l’entreprise. Le livre fondateur de Clayton Christensen « Innovator’s dilemma » qui, rappelons-le pour le regretter, n’a pas été traduit en français, montre comment les acteurs installés sur un marché profitent des innovations incrémentales mais sont le plus souvent marginalisés à la suite d’une innovation radicale. Par exemple, Kodak a très mal géré l’arrivée de la photo numérique. Initialement, Christensen a posé le débat en termes de technologies, s’appuyant sur la fameuse courbe en S de progression d’une technologie (inventée par Richard Foster) pour montrer comment une technologie dépassait l’autre. Plusieurs chercheurs ont cependant montré que sa thèse ne s’appliquait pas toujours: il y a de nombreux exemples d’entreprises capables non seulement de survivre à une innovation radicale sur leur marché, mais d’en profiter (par exemple IBM). L’opposition radical-incrémental est donc intéressante, mais pas opérante pour comprendre la dynamique de réussite sur un marché entre acteurs en place et nouveaux entrants.

Plus tard, cependant, Christensen est revenu sur la question et a admis que la catégorisation doit plutôt se faire en termes de modèles d’affaire. Ce qui importe c’est de savoir si l’innovation entre en conflit avec le modèle d’affaire de l’entreprise ou pas. Certaines innovations, pourtant radicales, se conforment cependant assez bien au modèle d’affaire en place. C’est le cas de la téléphonie mobile pour les opérateurs télécom fixes: au fond, le modèle est très similaire et les compétences également, même si sur le plan technologique le saut est très important. C’est donc sans surprise que les opérateurs fixes ont réussi à devenir des acteurs du mobile. Si, en revanche, l’innovation radicale entre en conflit avec le modèle d’affaire actuel, alors le « dilemme » joue. C’est par exemple le cas des applications Web comment Salesfore qui menacent un acteur comme SAP. SAP pourrait parfaitement créer une offre Web, mais cela supposerait un modèle (en gros, abonnement mensuel de quelques dizaines d’euros) complètement différent de celui actuel (licence très élevée, prestations de développement et de maintenance, etc.)

En outre, certaines innovations de rupture ne sont pas des innovations radicales du tout, c’est le cas de Renault avec la Logan (voir mon billet sur la Renault Logan). La Logan correspond à un modèle d’affaire différent du modèle de Renault, tant est si bien que la voiture a été créée par une entité différente car il est difficile de faire coexister deux modèles sous un même toit. Renault a initialement eu du mal à gérer les deux, surtout sur le plan culturel en interne.

Christensen a donc adapté sa catégorisation et oppose donc désormais innovation continue et innovation de rupture. L’innovation continue (« sustaining ») se fait en conformité avec le modèle d’affaire de l’entreprise, qu’elle soit radicale ou non. L’innovation de rupture (« Disruptive ») se fait en… rupture avec le modèle d’affaire de l’entreprise, là encore qu’elle soit radicale ou non.

Janvier 2012: Un bon de conflit entre les deux modèles d’affaire qui se termine mal est celui de Kodak: voir mon billet sur Kodak ici.

Voir également mon billet sur le lien entre modèle d’affaire et les ressources, processus et valeurs de l’entreprise (RPV) et comment il s’applique à Unilever Brésil.

Innovation : incrémentale, radicale, majeure ou stratégique ?

Dans « Fast second », déjà abordé sur ce blog, C. Markides et P. Geroski proposent une typologie de l’innovation. Ils s’appuient pour ce faire sur deux dimensions :

  • l’impact de l’innovation sur les compétences et les actifs des firmes établies,
  • l’impact de l’innovation sur les habitudes et les comportements des consommateurs.

Lorsque l’innovation s’appuie sur les compétences et les actifs des acteurs existants, et que l’impact sur les habitudes et les comportements des consommateurs est faible, on est en présence du cas le plus simple ; l’innovation incrémentale.

L’introduction en octobre 1978 (déjà) par Mercedes sur ses modèles S de l’ABS (Antilock Braking System) développé par Bosch en est un exemple typique.

L’innovation majeure est caractérisée par un impact fort sur les habitudes des consommateurs, mais ne remet pas en cause les compétences des acteurs établis. L’introduction des services bancaires sur internet constitue un bon exemple d’innovation majeure. Même si cette innovation a changé assez profondément l’utilisation des services financiers par les clients, ce sont bien les banques traditionnelles qui possédaient les compétences et les actifs pour les développer. Les difficultés rencontrés par les « pure players » internet (Egg) ont confirmé cette analyse.

Les choses deviennent plus dangeureuses pour les acteurs établis lorsque les innovations remettent en cause, voire détruisent, les compétences et les actifs accumulés pendant de longtemps années.

Lorsque l’innovation met en danger ces compétences et ces actifs, et lorsque l’impact sur les habitudes des consommateurs est limité, Markides et Geroski parlent d’innovation stratégique. On peut analyser de cette façon la vague actuelle des téléviseurs à écran plat. Ils ne changent pas fondamentalement la façon dont les clients utilisent leur télé, mais les technologies mises en oeuvre (LCD, plasma…) ont la capacité à mettre en danger vital les acteurs qui peinent à sortir des technologies historiques (tube cathodique).

Enfin, lorque l’innovation met en danger les compétences et les actifs des firmes établies, et déclenche un impact majeur sur les habitudes des consommateurs, Markides et Geroski parlent d’innovation radicale. Les téléphones mobiles, les PDA, les magnétoscopes, sont quelques exemples historiques d’innovations radicales.

Un des intérêts de cette typologie est évidemment que les entreprises peuvent adopter un comportement spécifique selon la nature de l’innovation qu’ils essayent de pousser ou à laquelle elles sont confrontées.

A noter que les travaux de Clayton Christensen (qui n’aime pas beaucoup Markides…) dans le domaine de l’innovation montrent que la distinction qui compte réellement, c’est celle entre innovation de rupture et innovation continue. Voir le billet sur la question ici.