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Domination des nouveaux marchés : Dépasser l’opposition premier entrant/suiveur rapide

Comment une entreprise peut-elle dominer un nouveau marché? Deux courants de recherche proposent des réponses radicalement opposées à cette question. Le premier courant se situe dans l’optique de l’avantage au premier entrant (« first-mover advantage »). Il n’est pas nouveau mais a notamment connu un engouement récent avec la publication de l’ouvrage « Stratégie Océan Bleu » de  Chan Kim et Renée Mauborgne qui ont utilisé le terme d’océan bleu pour qualifier les nouveaux marchés que les innovateurs doivent créer pour les dominer. Le second courant, que l’on peut intituler « Suiveur rapide » à la suite du livre « Fast second » de Constantinos Markides et Paul Geroski, estime au contraire qu’il est plus intéressant de laisser les pionniers créer les marchés pour s’y positionner ensuite rapidement et les dominer. Cette opposition laisse naturellement perplexe. Ces deux courants sont-elles conciliables? Cette opposition est-elle pertinente pour analyser la question de la domination des nouveaux marchés ?

Parmi les premiers et les plus ardents défenseurs de l’avantage au premier entrant, on trouve Richard Foster, qui dans son ouvrage de 1986 “Innovation, the attacker’s advantage“, montre comment, sur les nouveaux marchés, les firmes établies sont systématiquement éliminées par de nouveaux entrants. Parmi les exemples cités par Foster, on trouve les fabricants de bateaux à voile contre ceux de bateaux à vapeur au début du siècle dernier, les frère Lever et leurs détergents naturels contre Procter & Gamble et ses détergents au phosphate en 1947 ou encore la disparition de NCR et ses caisses enregistreuses mécaniques face aux fabricants de caisses électroniques en 1971.

La réalité de l’avantage au premier entrant dépend cependant des caractéristiques de l’industrie, et en particulier des la technologie qui en est à l’origine. Dans la mesure où les industries caractérisées par de fortes externalités de réseau démontrent ainsi une très grande dépendance de sentier (« path dependency »), le timing d’entrée devient très important. L’entrée très précoce de Microsoft dans le marché des systèmes d’exploitation a ainsi permis à la firme de conserver son avantage concurrentiel et sa position dominante jusqu’à ce jour (Mais Microsoft n’était pas un premier entrant).

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Décès de Paul Geroski, co-auteur de “Fast second”

Paul Geroski, professeur à la London Business School, est mort il y a quelques jours. Nous avons évoqué ses travaux dans un billet précédent, et notamment son livre écrit avec Costas Markides, “Fast Second“, dans lequel ils suggèrent qu’il vaut souvent mieux arriver second très vite que s’épuiser à créer le marché, mettant ainsi en doute l’intérêt du first mover advantage dans le processus d’innovation. Ils offrent également une intéressante classification des types d’innovation en fonction de leur impact sur les habitudes des clients et sur les compétences des entreprises, que nous reprenons dans notre livre “Objectif innovation”. Bon, c’était aussi mon prof d’économie, instant d’émotion donc.

Innovation : incrémentale, radicale, majeure ou stratégique ?

Dans “Fast second”, déjà abordé sur ce blog, C. Markides et P. Geroski proposent une typologie de l’innovation. Ils s’appuient pour ce faire sur deux dimensions :

  • l’impact de l’innovation sur les compétences et les actifs des firmes établies,
  • l’impact de l’innovation sur les habitudes et les comportements des consommateurs.

Lorsque l’innovation s’appuie sur les compétences et les actifs des acteurs existants, et que l’impact sur les habitudes et les comportements des consommateurs est faible, on est en présence du cas le plus simple ; l’innovation incrémentale.

L’introduction en octobre 1978 (déjà) par Mercedes sur ses modèles S de l’ABS (Antilock Braking System) développé par Bosch en est un exemple typique.

L’innovation majeure est caractérisée par un impact fort sur les habitudes des consommateurs, mais ne remet pas en cause les compétences des acteurs établis. L’introduction des services bancaires sur internet constitue un bon exemple d’innovation majeure. Même si cette innovation a changé assez profondément l’utilisation des services financiers par les clients, ce sont bien les banques traditionnelles qui possédaient les compétences et les actifs pour les développer. Les difficultés rencontrés par les “pure players” internet (Egg) ont confirmé cette analyse.

Les choses deviennent plus dangeureuses pour les acteurs établis lorsque les innovations remettent en cause, voire détruisent, les compétences et les actifs accumulés pendant de longtemps années.

Lorsque l’innovation met en danger ces compétences et ces actifs, et lorsque l’impact sur les habitudes des consommateurs est limité, Markides et Geroski parlent d’innovation stratégique. On peut analyser de cette façon la vague actuelle des téléviseurs à écran plat. Ils ne changent pas fondamentalement la façon dont les clients utilisent leur télé, mais les technologies mises en oeuvre (LCD, plasma…) ont la capacité à mettre en danger vital les acteurs qui peinent à sortir des technologies historiques (tube cathodique).

Enfin, lorque l’innovation met en danger les compétences et les actifs des firmes établies, et déclenche un impact majeur sur les habitudes des consommateurs, Markides et Geroski parlent d’innovation radicale. Les téléphones mobiles, les PDA, les magnétoscopes, sont quelques exemples historiques d’innovations radicales.

Un des intérêts de cette typologie est évidemment que les entreprises peuvent adopter un comportement spécifique selon la nature de l’innovation qu’ils essayent de pousser ou à laquelle elles sont confrontées.

A noter que les travaux de Clayton Christensen (qui n’aime pas beaucoup Markides…) dans le domaine de l’innovation montrent que la distinction qui compte réellement, c’est celle entre innovation de rupture et innovation continue. Voir le billet sur la question ici.

Revue de livre – C. Markides et P. Geroski : “Fast second”

Et si les entreprises gagnantes dans la compétition économique étaient des suiveurs? “Fast second”, écrit par Constantinos C. Markides Professeur de management à la London Business School et Paul Geroski, Professeur d’économie, ancien doyen du MBA de la LBS, et actuel Président de la “Competition Commission” britannique, est une approche un peu iconoclaste de l’innovation. Quelle société a popularisé la vente en ligne de livres dans les années 1990 ? Si vous pensez immédiatement à Amazon, vous êtes dans l’erreur. L’idée de la vente en ligne de livres est née et a été mise en pratique par Charles Stack, un libraire de l’Ohio, dès 1991. Amazon a commencé à vendre des livres en ligne en 1995… Dans le même ordre d’idées, Ford n’a pas créé le marché automobile et Procter & Gamble n’a pas inventé le marché des couches jetables.

C. Markides et P. Geroski rappellent ce que nous savons tous ; les individus ou les entreprises qui créent de nouveaux marchés en innovant ne sont pas forcément les mieux placés pour les développer. D’autres organisations sont souvent mieux équipées pour donner au nouveau marché tout son potentiel. A lire si vous pensez toujours que le “first mover advantage” est une règle d’or de la stratégie…