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Zara, ou comment l’innovation peut sauver le textile européen

Le textile chinois est parti à l’assaut de l’Europe, et rien ne semble pouvoir lui résister. Rien, sauf une entreprise …espagnole, qui montre que face aux t-shirts à 1 Euro, il vaut mieux choisir un autre terrain que celui des coûts.
Dans un article paru dans son édition du 16 juin 2005, The Economist relatait l’incroyable succès de Zara, filiale du groupe Inditex, fondé en 1963 et dont le chiffre d’affaire atteint désormais 5 milliards d’Euros. Pas mal pour une jeune entreprise dans un secteur en crise permanente depuis vingt ans.
Quel est le secret de Zara? En un mot, la réactivité et la mise en œuvre d’une chaîne logistique incroyablement sophistiquée, pour mettre en place ce que The Economist appelle « fast fashion », un peu comme il y avait le fast food. Tout est basé sur un suivi étroit des tendances et attentes dans les différents magasins. L’idée est de réagir immédiatement à la moindre évolution, et d’assurer un renouvellement des collections en permanence, non pas tous les six mois (hiver/été) mais toutes les semaines! Ainsi, une cliente peut revenir souvent dans le magasins et ne jamais y retrouver la même chose. La chose passe par une intégration totale des opérations, de la conception (Zara emploie 300 designers) à la fabrication, confiée en grande partie à une myriade de micro sous-traitants de Galicie. Cette approche est intéressante: seule la fabrication à proximité permet une telle réactivité. Une délocalisation en Asie abaisserait les coûts, mais nécessiterait un allongement substantiel des délais, en contradiction directe avec le concept économique.
Zéro stocks, des toutes petites séries pour éviter les invendus, calamité du secteur, le maître mot est la vitesse et la légèreté.
Les magasins, eux, sont entièrement informatisés, permettant au siège de suivre en temps réel les ventes, ce qui lui permet d’être réactif. Bien sûr, l’entreprise fait face à quelques défis: maîtrise de la croissance et faiblesse aux États-Unis, mais Zara illustre bien qu’il est possible de rester concurrentiel, voire leader, dans des secteurs réputés en crise, grâce à l’innovation. Elle montre qu’il n’y a pas de secteur mature ou en déclin par nature, et qu’il n’y a rien d’inéluctable. Voir mon billet « Il n’y a pas de marché mature » à ce sujet.

L’innovation, dans le cas de Zara, n’est pas technologique. Il ne s’agit pas de sortir des habits hauts de gamme ou toujours plus sophistiqués; Elle porte au contraire sur les processus et sur le concept économique de l’entreprise (modèle d’affaire), qui consiste à offrir au client des vêtements à la mode tout en étant très bon marchés. En un mot, un bon concept économique soutenu par une organisation originale et une mise en œuvre parfaite.

Mise à jour: voir l’article de La Tribune « Ce que Philips a à apprendre de Zara » de mars 2011.

L’intérêt pour les entreprises européennes de textile de baser son modèle d’affaire sur la réactivité, la qualité et la proximité en évitant les grands volumes, laissés aux asiatiques, est illustrée dans mon billet sur Alsatextiles de novembre 2010.

“L’innovation au carré”, ou l’innovation organisationnelle comme source de croissance durable

Le 9 décembre dernier, nous avions déjà mentionné l’excellent article de Jim Collins « The ultimate creation », publié par la Fondation Peter Drucker dans « Leading for innovation », probablement le meilleur recueil d’articles sur l’innovation, avec une liste d’auteurs qui ressemble au « who’s who » du monde académique : Clayton M. Christensen, Henry Mintzberg, Rosabeth Moss Kanter, Charles Handy, Arie de Geus…

Jim Collins n’a pas eu en France l’audience qu’il mérite, et nous soupçonnons que c’est également le cas en Europe, bien que son dernier livre « Good to great » se soit vendu à plus de 2 millions d’exemplaires en édition originale, et soit toujours en tête de la liste « long-running best-sellers » de Business Week (les ouvrages de management qui sont dans la liste des best-sellers depuis plus de deux ans…) Comme j’ai travaillé à l’Insead sur son prochain livre, vous pouvez compter sur nous pour quelques posts additionnels sur les travaux de Jim Collins !

Quel est la thèse de Collins dans « The ultimate creation » ? Jim Collins introduit la distinction entre l' »innovation produit » et l’ « innovation sociale », qu’il appelle également « innovation au carré ». L’ « innovation produit » implique que votre société est soit une start-up essayant de développer un nouveau concept, soit une société plus établie essayant de mettre au point la prochaine « grande innovation ». Les exemples cités par Collins montrent que la première catégorie (les pionniers de l’innovation) ne va pas de pair avec le succès économique ; Diners Club ou Visicalc sont des exemples bien connus de sociétés qui ont eu du mal à dépasser le statut de pionnier et à conserver le leadership sur le marché qu’elles avaient créé. La deuxième catégorie n’est pas dans une situation plus facile ; les sociétés qui recherchent la prochaine « balle en argent » la trouvent rarement ; l’i-pod d’Apple est une exception, et la tentative précédente d’Apple (l’échec du Newton) font d’Apple l’exemple parfait de la société qui se focalise sur l’innovation produit.

Pour Collins, seule l’ « innovation sociale » peut garantir un succès économique régulier et bien plus puissant. Ca sera sans doute un choc pour nos lecteurs français de découvrir que l’auteur de management le plus lu dans le monde parle de l’ « innovation sociale » comme la « création ultime », mais c’est pourtant le cas ! C’est 3M qui donne 15% du temps de travail pour que les employés puissent réfléchir aux sujets de leur choix, c’est Edison qui créée le concept de laboratoire de R&D, Procter & Gamble qui initie l’actionnariat des salariés dès la fin du XIXème siècle, ou Henry Ford qui révolutionne les relations propriétaire/salarié.

Si vous essayez de comprendre les succès de 3M, vous pouvez penser que ses capacités à innover reposent beaucoup sur la chance. Art Fry, le co-inventeur du post-it, expliqua qu’il eut un jour de 1974 un éblouissement alors qu’il était membre d’une chorale dans une église ; il se battait pour marquer les pages des partitions avec des bouts de papier, qui naturellement s’envolaient au mauvais moment, et eut l’idée de marque-pages adhésifs. A l’époque, 3M avait une culture pro-innovation déjà ancienne, et cela s’était traduit par la règle des 15%, qui permet à tous les salariés dans les fonctions techniques de consacrer 15% de leur temps à des projets de leur choix. Ainsi Art Fry put consacrer un peu de temps à son idée, et il en parla avec Spence Silver, qui avait mis au point la colle adéquate. Le bestseller « post-it » est né de ce processus ; c’est la règle des 15%, l’innovation sociale, qui permit au post-it de devenir une réalité, pas vraiment de la chance pure.

Une autre époque, un autre secteur ; l’industrie automobile au début du siècle. Bien que l’exemple ne soit pas cité par Collins, nous savons qu’il nous suivrait. Certains voient en Henry Ford l’inventeur de l’automobile, ce qui est plutôt généreux, puisque les voitures étaient déjà une vieille histoire au début du XXème siècle (la première tentative de véhicule motorisée peut être datée de 1760, même s’il utilisait une source d’énergie différente). D’autres pensent que Ford a connu le succès parce qu’il a maîtrisé l’ « innovation de processus » ; en introduisant le travail à la chaîne, il déclencha la rupture économique de l’industrie automobile. Henry Ford fut le premier à proposer une voiture à $850 en 1908, à une époque où la plupart des modèles affichaient $2000. Ceux-là sont plus proches de la réalité, mais la clé du succès de Ford est ailleurs. La chaîne d’assemblage fut un échec à ses débuts ; à la fin de l’année 1913, il n’y avait plus que 100 ouvriers dans l’usine Ford après 964 embauches ! La clé du succès de Ford fut une innovation sociale. Le 5 janvier 1914, il fit venir trois journalistes à l’usine de Détroit et fit lire par son vieil associé James Couzen le communiqué suivant : « La société des moteurs Ford, le plus grand et le meilleur constructeur automobile du monde, inaugurera pour ses ouvriers à partir du 12 janvier la plus grande révolution jamais connue dans le monde industriel. Elle réduira à la fois la journée de neuf heures à huit heures, et ajoutera à chaque salaire une partie des bénéfices de la société. Le plus petit montant qu’un homme de 22 ans et au-delà recevra sera de $5 par jour ». Le salaire moyen à l’époque était inférieur de moitié à ce montant, et le Wall Street Journal traita Henry Ford de criminel…

Evitons les malentendus : nous ne soutenons pas des approches dépassées telles que le paternalisme (qui tente d’assimiler les salariés à des actifs physiques) ou l’innovation sociale uniforme décrétée par l’Etat (qui ne déclenche aucune amélioration pour les relations société-employé, puisque les sociétés sont forcées de mettre en place des règles imposées par un agent extérieur).

3M, Ford et beaucoup d’autres sociétés (Procter & Gamble, Siemens…) ont dépassé l’innovation produit ; ils ont mis en place l’innovation sociale et ont envoyé un message puissant aux hommes et aux femmes qui participaient à leur succès : « Vous êtes plus que des employés ».

Probablement le contraire des sociétés cotées d’aujourd’hui ; elles ont désespérément besoin d’ambition et de croissance, mais le management envoie régulièrement le même message : « Vous êtes jetables ».

A quand remonte la dernière conversation où un ami vous a confié : « Le management de ma société est top »?… Si une société ne peut pas compter sur l’implication de ses collaborateurs, viser l’innovation produit géniale (la balle en argent) est parfait, à condition de l’atteindre un jour… Mais si vous voulez construire une « horloge à innover », comme 3M, une organisation qui délivre encore et toujours des innovations, il faut viser l’innovation sociale, qui signifie d’abord tirer le meilleur parti des hommes et des femmes qui consacrent une partie de leur vie à l’organisation.