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Lew Platt, ancien patron de Hewlett Packard

Lew Platt, ancien patron de Hewlett Packard, est mort il y a quelques jours. En soi, la mort d’un ancien chef d’entreprise n’est pas toujours un événement, mais Platt n’était pas n’importe quel chef d’entreprise. Il était le symbole même d’un leader de type 5, selon la classification de Jim Collins. Modeste, très attaché à la qualité des relations humaines dans son entreprise, mal à l’aise dans les grands discours, mais qui n’hésitait pas à manger régulièrement à la cantine comme tout le monde, il avait eu le malheur de diriger une entreprise d’informatique dans les années 90, à une époque où l’on cherchait plutôt des PDG charismatiques, capable d’offrir un visage resplendissant sur une couverture de magazine, des leaders de type 4 dans la classification de Collins. Peu porté sur les fusions-acquisitions, qui tiennent si souvent lieu d’ambition stratégique,  Platt avait fini par être remplacé par Carly Fiorina, son contraire absolu, qui correspondait mieux à l’époque sans doute. Sortie de l’ingénieur, entrée du marketing. Les actionnaires voulaient du spectacle, ils allaient en avoir. La suite on la connaît:une fusion calamiteuse avec un Compaq en perte de vitesse, deux unijambistes s’épaulant pour préparer un 100m. Une attaque sauvage contre la "HP Way", la philosophie de management notamment basée sur le respect humain, une organisation démoralisée et sans stratégie, un PDG qui ne communiquait plus que par allocutions télévisées et se déplaçait en hélicoptère aux quatre coins de la planète, et au final des résultats plutôt médiocres. Les 10.000 licenciements en cours, qui concernent également l’établissement français de Grenoble, ne se sauraient sans doute jamais produits avec Platt. Non pas qu’il n’était pas concerné par la performance: quand il s’agissait de chiffres, il était intraitable; il a ainsi présidé à une multiplicaiton par huit du cours de
bourse de 1992 à 1999, une performance similaire à celle de Lou
Gerstner, d’IBM, mais qui a réussi, lui, à se mettre en avant. Simplement, il pensait qu’une entreprise où les employés étaient motivés finissait toujours par avoir de meilleures performances. Une pensée ridiculisée durant la folle époque de la bulle Internet.
Après avoir quitté HP, il était allé remettre de l’ordre chez Boeing, traumatisé par un scandale. Son expérience et sa sagesse y firent merveille.
Il avouait lui-même qu’il n’avait sans doute pas été assez capable de maîtriser la composante politique de son métier, qu’au final il avait peut-être été naïf en souhaitant simplement qu’on se souvienne de lui comme quelqu’un capable de dialoguer avec tout employé de son entreprise.
Sans doute pas. L’éclatement de la bulle Internet a montré les dangers de leaders charismatiques dont les aventures se sont souvent terminées en faillites retentissantes, et parfois frauduleuses. Comme le dit Jim Collins, "Nous avons besoin de plus, pas moins de gens comme Lew Platt". Un temps ringard, les Lew Platt semblent être furieusement revenus à la mode. Une leçon que médite sans doute Carly Fiorina, licenciée sommairement de HP après une courte, mais calamiteuse, période à la tête de HP.
http://www.businessweek.com/technology/content/sep2005/tc20050912_3107_tc119.htm
 

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Vous pensez qu’il faut une super-idée pour démarrer une entreprise ?

Alors il est peut-être utile de revenir à l’histoire de quelques grandes entreprises.

C’est une des choses que Jim Collins et Jerry Porras ont fait pour les millions de lecteurs de « Built to last » (il existe une version française de l’ouvrage : « Bâties pour durer« ). Le premier mythe qu’ils détruisent est celui de la « super-idée », à savoir « il faut une super idée pour démarrer une grande entreprise ». Vous avez besoin de preuves?

Sony est un exemple parfait. Comment a démarré Sony ? L’entreprise est née dans le Japon dévasté de 1945, quand Masaru Ibuka loua un local téléphonique désaffecté dans les restes d’un grand magasin de Tokyo. Sony à l’époque, c’était les $1600 d’économies d’Ibuka et sept employés qui ne savaient pas trop sur quoi ils allaient travailler. Ibuka et ses salariés organisèrent donc une réunion de brainstorming après la fondation de Sony, pour essayer de trouver l’activité sur laquelle l’entreprise pourrait se positionner ! Les premiers produits de Sony ne furent pas des grands succès ; il y eut notamment un appareil pour cuire le riz, plutôt défectueux techniquement, et une couverture chauffante assez dangereuse. Mais bien que l’entreprise Sony ne sache pas exactement quels produits elle devait vendre, Ibuka et ses employés savaient pourquoi et comment ils voulaient travailler. Ibuka écrivit donc le texte suivant pour la petite cérémonie qui eut lieu le 7 mai 1946, pour marquer l’ouverture de la société (qui s’appelait à l’époque Tokyo Tsushin Kogyo, ou Totsuko) :

Raison d’être de l’entreprise :

  • créer un lieu de travail idéal qui mette l’accent sur la liberté et l’ouverture d’esprit, et où les ingénieurs pourront exercer leurs talents technologiques à leur plus haut niveau,
  • Poursuivre des activités dynamiques dans la technologie et la production pour la reconstruction du Japon et l’élévation de la culture nationale,
  • Commercialiser des découvertes scientifiques, issues d’universités ou de centre de recherche, qui ont une application dans l’univers domestique,
  • Amener les communications et les équipements radio dans les foyers, et promouvoir l’utilisation d’appareils électriques,
  • Participer activement à la reconstruction du réseau de communication endommagé par la guerre,
  • Produire des radios de grande qualité et des services appropriés à l’époque dans laquelle nous entrons,
  • Promouvoir la science auprès du grand public.

Si vous voulez en savoir plus, le site de Sony http://www.sony.net/Fun/SH/index.html est très bien documenté.

Vous avez besoin d’un autre exemple pour être persuadé de l’inutilité de la « super-idée » ?

Tout le monde sait que Bill Hewlett et Dave Packard démarrèrent Hewlett-Packard dans un garage de Palo Alto. Ce qui est moins connu, c’est que les deux hommes n’avaient pas non plus d’idée très précise sur ce qu’ils allaient produire. Comme le raconta Bill Hewlett à Collins et Porras : « Quand j’interviens dans des écoles de commerce, le professeur est effondré lorsque j’explique que nous n’avions aucun plan précis quand nous avons démarré – nous étions juste opportunistes. Nous avons tout fait, pourvu que ça fasse rentrer de l’argent. Nous avions conçu un compteur de bowling, un mouvement d’horlogerie pour téléscope, un truc pour déclencher les chasses d’eau automatiquement et une machine amaigrissante à électrochocs. Voilà où nous en étions quand nous avons démarré, avec $500 en capital, essayant n’importe quoi à partir du moment où quelqu’un nous croyait capable de le faire ».

Ce qu’il y avait à l’origine de groupes comme Sony, Hewlett-Packard, ou même Wal-Mart, ça n’était pas une « super-idée », mais plus simplement des hommes avec une vision de l’entreprise qui dépassait les produits. Et si c’était le secret de leur longévité? Mais ça c’est une autre histoire, et nous reviendrons dans un prochain post sur le concept de vision d’entreprise tel qu’il a été défini par Collins et Porras.